いま話したら

設(shè)立以來、アップルは「革新」をベースにした企業(yè)です。

これは多くの革新的な製品を発表し、技術(shù)的なリードを獲得しただけでなく、株式の上場成功も市場での成功を証明しています。

しかし、80年代初めになると、ジョブズ氏は遠くから見た発見には、優(yōu)れた製品も正確なマーケティングが必要です。

そこでペプシコーラの社長スコリがアップルに加盟しましたが、このような正確な決定が災(zāi)難の始まりです。

その後、この世界的に有名なハイテク會社の業(yè)績は下がり続け、1997年には10億ドルの損失を出しました。

アップルを壊滅狀態(tài)に陥れたのは、まずジョブズ氏が技術(shù)に夢中になり、ユーザーのニーズを無視したからです。

膨大な研究開発計畫は高い運営コストをもたらした。

例えば、apple 3型のコンピュータが発売され、価格は1萬ドルにも達しました。

その時代には、ほとんど車の値段だった。

その結(jié)果、Apple 3型は7萬5千臺で、彼の前の世代の製品は少なくとも130萬臺以上である。

これだけで、アップルは6000萬ドルぐらい損をしました。

この時のリンゴはまだ自制しています。製品もだんだん小さくなりました。1985年にジョブズもアップルを離れさせられました。

同時に、百事からのスカウトは多様なプロセスを開始し、デジタルカメラ、ウォークマン、音響システム、さらにはゲーム本體を開発しました。

これは深刻に會社の資源を分散させただけでなく、會社の核心製品にあるべき研究開発資金が得られなくなりました。

さらに恐ろしいことに、膨大な資金圧力により、アップルは自分のコンピュータ技術(shù)を他人に授権して使用させなければならない。

自分の切り札を安易にコピーさせるのと同じだ。

マイクロソフトはこのような機會を利用して、アップルのグラフィックインターフェースの領(lǐng)域の多い特許を取得して、windows 3.1とwindows 95の巨大な成功を育成しました。

以來、アップルは市場でも重視できなくなり、苦しみの底で10年以上も苦しんできた。

仕方なく1997年、アップル取締役會はジョブズ氏を帰らせ、新たな改革を始めました。

ジョブズが復帰した後の最初のことは、製品のラインを切りすぎたことです。

もちろん、気息奄々とした企業(yè)にとっても、限られた資源を限られた製品の種類に応用するしかないです。

これで60個以上の製品が一気に4個しか殘っていません。

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しかし、精選した戦略だけでは足りないです。正確な製品の切り口を探さなければなりません。

ジョブズは彼が失敗したところに立つことを選んだ。

當時のapple 3型パソコンが失敗したのは、製品の外観を追求するあまり、當時の技術(shù)制限を無視したからです。

しかし、Apple 3の不成功は、アップルの設(shè)計上の能力と利點を否定することはできません。

また、當時はパソコンが家庭に入り始めていましたが、よく売れている機種は商業(yè)用途のための厳密なデザインです。

今回ジョブズ氏は工業(yè)デザインから新たに著手し、家庭用の切り口として決定した。

ほこりまみれの履歴書でジョン?ターハンIveを発見し、透明なゼリーのような効果のあるパソコンの外観をデザインし、パソコンに対する印象を一変させました。

ジョブズ氏の復帰の第二の件はマイクロソフトと合意したことです。

オペレーティングシステムの分野では、アップルとマイクロソフトはライバルですが、他の分野では、彼らは

交換技術(shù)の許可を得て、アップルはマイクロソフトからの投資を得たほか、マイクロソフトはアップルのMacプラットフォームの下でOfficeソフトウェアとIEブラウザの開発を継続するという承諾を得ました。

以來、リンゴは新しい時代を迎えました。

アップルのケースから、私たちは當然、ジョブズのリーダーシップの役割や、會社の本源への回帰などを発見します。

第一に、危機の時に、企業(yè)は自分の強みと劣勢を見直し、自分の最強の競爭力を見つけるべきです。

優(yōu)位性を集中して、更にすべての資源を集中して、逸品の製品あるいはプロジェクトを製造して、効果的に會社に危機を脫出するように助けることができます。

例えば、アップルの優(yōu)位は革新的な製品と工業(yè)デザインにあります。

もちろん、優(yōu)れた製品やプロジェクトは、企業(yè)をリードすることができますが、繁栄した発展を?qū)g現(xiàn)するには、まだ自分の全方位の実力が必要です。

第二に、敵同士の間でも、互いに変換することができます。

特にハイテク分野では、「競爭力」の協(xié)力を通じて、業(yè)界全體を牽引することもよくあることです。

ジョブズ氏が1997年にアップルに復帰した時のように、「私たちはその狹い考えを放棄しなければならない。つまり、アップルの成功はマイクロソフトの失敗を意味する。

私たちは新しい考えが必要です。アップルの成功は自分の優(yōu)れた製品、偉大な製品にしか確立できません。だから、相手の助けが必要です。相手に感謝することも必要です。