この問題の複雑さは、まず、従業(yè)員には異なるレベルがあり、異なるレベルの従業(yè)員に対してどのような激勵(lì)制度がありますか？その次に、従業(yè)員が持ち株、オプション制度、長期的にはMBO（経理層買収）など、どの制度があなたに一番適していますか？また、企業(yè)の発展につれて、企業(yè)の給與制度は相応の調(diào)整を行うべきですか？

一、高賃金、低福祉の原則。

二、簡明、実用原則。

三、激勵(lì)力を増やす。

四、業(yè)績賃金制度を確立する。

企業(yè)內(nèi)部は技術(shù)的に高度に密集したポスト、部門と一般経営、サービス型の2種類に分けられます。

両者は給與制度で違います。高度な技術(shù)集約型の職場では、企業(yè)が募集している従業(yè)員に対する依存性が強(qiáng)いので、技術(shù)人材を募集するためには、企業(yè)の長期的な発展目標(biāo)と相対的な安定性を考慮しなければなりません。

そのために、サラリーマン制度は柔軟な組み合わせを取るべきです。例えば、直接株式、高給、高給などをあげます。

一般経営、サービス部門と職位については、職位、ランクの等級(jí)サラリーマン制度を採用しなければならない。

この制度は早ければ早いほどいいです。

企業(yè)の持ち場のニーズと実際の能力、そして社員の実際の能力とレベルによって、目的の持ち場、定員と等級(jí)、賃金があります。

従業(yè)員が企業(yè)に入るには明確な個(gè)人の位置づけと発展目標(biāo)があり、職場の変化は給料と必然的な関係があります。

企業(yè)のサラリーマン制度と激勵(lì)制度は二つの違った制度で、特に初めて企業(yè)を作った時(shí)は區(qū)別しなければなりません。

企業(yè)管理者は優(yōu)れた貢獻(xiàn)をした社員に対して激勵(lì)を與えなければならない。元の職場で直接昇給する簡単な方法を採用してはいけない。

同時(shí)に給料の設(shè)計(jì)は2つの方面の問題に注意します。

1、ギャップを避ける

格差が大きいということは、優(yōu)秀な従業(yè)員と普通の従業(yè)員との間の報(bào)酬の差が、仕事そのものの違いよりも大きいということであり、同じ仕事をしている従業(yè)員との間に大きな差があるということもあります。

前者の違いが大きすぎると優(yōu)秀な従業(yè)員の安定に役立ちます。後者の違いが大會(huì)を過ぎて従業(yè)員の不満を引き起こします。

2、差が小さくならないようにする

差が小さいということは、優(yōu)秀な従業(yè)員と普通の従業(yè)員の間の報(bào)酬の差が仕事そのものの違いより小さいということです。

それは優(yōu)秀な従業(yè)員の不満を引き起こす。