（1）自信をつける

マイク？ガー

そのため、組織部?jī)?nèi)の同志は互いに訓(xùn)練し合い、知識(shí)體系を健全化するとともに、表現(xiàn)能力を鍛え、自信を高めました。

部下の能力の向上は、その根源は彼らの思想にあり、問題解決の最終結(jié)果と結(jié)果を反映した彼らの知識(shí)と技能に表れている。

そのため、彼らの能力を鍛える時(shí)、彼らを育成して問題の能力を出すだけではなくて、その上彼らに問題を解決する提案を出すことができるように求めます。

問題を発見したり、問題を考えたり、解決したりする習(xí)慣や雰囲気を身につけるように強(qiáng)要します。

部下のために考えて、どうやって彼らを早く仕事に入れて、迅速に成長(zhǎng)させ、そして彼らのためにキャリア発展の道を計(jì)畫します。

彼らが絶えず學(xué)習(xí)することを勵(lì)まし、支持し、特に高學(xué)歴を?qū)煿イ?、彼らの調(diào)和的な成長(zhǎng)を助けます。

しかし、公の場(chǎng)で彼らを褒めたり、叱ったりしてはいけません。

批判は注意が必要で、褒めはもっと注意が必要ですが、外部環(huán)境の中では適時(shí)に彼らを尊重しなければなりません。

多くの仕事はより良い表現(xiàn)（文字と口頭を含む）、

(2)包容エラー

問題と仕事の任務(wù)を処理する時(shí)、誰でも避けられないのは偏差があります。

任務(wù)を完成する條件は能力といい、仕事に打ち込みたい態(tài)度は願(yuàn)望といいます。

能力

願(yuàn)望

有力な心がある

力があって心がない

無気力である。

無気力で何の気もない。

大きな災(zāi)難に直面して、私は飛びません?！袱工伽皮呜?zé)任は私にあります?！?/p>

1980年4月、イランにあるアメリカ大使館の人質(zhì)を救出する作戦が失敗した後、當(dāng)時(shí)のアメリカのジミー？カーター大統(tǒng)領(lǐng)はすぐにテレビでこのように聲明しました。

これまでアメリカ人のカーターに対する評(píng)価は高くなかった。

「ホワイトハウス史上最悪の大統(tǒng)領(lǐng)に迷い込んだ」という聲もあるが、カーターを支持する人は上記の言葉だけで10%以上も急増している。

部下の一番心配しているのは間違いをすることです。特に九牛二虎の力を使って、依然として大きな災(zāi)難を犯しました。

生活はそもそも一連の過ちと過ちであり、注意深く、また賢い人でも暗渠で船が転覆することがある。

自分のボートをひっくり返してもいいです。多くの人が共同で生計(jì)を立てている大船をうっかりつついてしまうと、「食べきれなくて逃げてしまう」ということになりかねません。

ですから、責(zé)任を恐れない人はいません。

ある日あなたが不幸にして大きな災(zāi)いを犯したことを考えてみてください。夢(mèng)を見た鳥のように上司に報(bào)告した後で、心配で心配で翌日になって、「公判大會(huì)」のような會(huì)場(chǎng)に座って「出頭を待つ」時(shí)です。

上司がカーター大統(tǒng)領(lǐng)のように衆(zhòng)目の中で「すべての責(zé)任は私にある」と言っていましたが、どのような心境ですか？カーター大統(tǒng)領(lǐng)の例は十分に説明しています。部下や大衆(zhòng)が指導(dǎo)者に対する評(píng)価は、彼に責(zé)任感があるかどうかを決めることが多いです。

そのような赤石けん白をはっきり區(qū)別しないで、部下の過ちが自分と関係があるかどうかに関わらず、いつも“私はとっくにあなたにどのようですかを教えました”あるいは“私はどこでそんなに多く管理しましたか？”のような言葉を強(qiáng)調(diào)している上司達(dá)は、部下だけではなく、問題を直視する勇気もなく、後ろめたいと感じなくなります。

部下を理解することは自分を助けることに等しい。

3、優(yōu)れた作業(yè)メカニズムを構(gòu)築する

中間管理者の職責(zé)は部下をより優(yōu)れたものにすることです。

あなたの意図をすべての人に十分に注ぎ込んで、彼らに自分が何をしているかを明確にさせ、自分がどのようにあなたの部門の目標(biāo)に貢獻(xiàn)しているかを明確にする必要があります。

ドイツのサッカーチームの試合をよく見ると、ドイツのサッカーチームはオフサイド、ミス、欠位が少ないことが分かります。彼らはコーチの命令をよく貫きました。彼らは自分の持ち場(chǎng)を守って、自分の任務(wù)を完成して、チームの能力を體現(xiàn)しています。

専門家型の副部はあなたの一番のお?dú)荬巳毪辘扦埂?/p>

ウエストポイントの軍學(xué)校には試験問題があります。中士は旗竿を立てます。一番標(biāo)準(zhǔn)的な答えは下士官は旗竿を立てに行きます。

中間管理者の仕事は雷鋒ではなく、消火隊(duì)ではなく、何事も自分で経験してやるべきです。

重要なのは、私たちは枠組みを作って、それから幾重にも分解して、自分の部下に十分に授権することです。

あなたの大きな一部の仕事はあなたの仕事を割り當(dāng)てて、陰陽の調(diào)和の重さを調(diào)整して、すべての人の特徴を発見して、すべての人の仕事の能力の極限を発見します。

最も理想的な仕事の狀態(tài)はあなたがのんびりとあなたを見ている人が忙しくて、彼らに自分の大切さを感じさせて、彼らに彼らの目を大切にすると感じさせて、彼らに鍛えてもらって、彼らに問題を処理する権利があります。

彼らの仕事はあなたが上手ではないかもしれませんが、鉄だらけで、釘も何本か打つことができます。

一日じゅう忙しくて、対応に疲れています。仕事は受動(dòng)的で、自分から進(jìn)んで、部下を激勵(lì)したり、授権したりしません。部下に依存感を與えやすく、部下の積極性と創(chuàng)造性を十分に発揮できません。

あなたに報(bào)告するのは問題だけではなく、問題を解決する方法があります。

このようにする悪いところは、あなたが一つの枠組みと一つの制度を作ることです。しかし、自分のために資源を殘していません。誰でも自分の仕事を引き継ぐことができます。指導(dǎo)者もあなたの貢獻(xiàn)は大丈夫だと思います。