主管にとっては、必ず業(yè)績のプレッシャーがあります。外部の競爭に対して、いろいろな対応を考えています。

社員は本當(dāng)に変えたくないですか？社員に変化を受け入れさせるのは本當(dāng)に難しいですか？背後の原因が分からないうちに、獨(dú)斷で認(rèn)定します。

先入観を脫す

ヒント：変化に抵抗するのは自然反応であり、必然的な過程でもある。

アメリカプリーの契約管理顧問會社の統(tǒng)計(jì)によると、普通は20%の従業(yè)員が最初から全力で変えを支持しています。50%の従業(yè)員は中立的な態(tài)度を持っています。

事実上、変化に抵抗するのは自然反応で、必然の過程です。

すべての人がすべて直ちに誠心誠意に変化を受け入れることができるのではありませんて、従業(yè)員は時(shí)間の調(diào)整を必要として、更に主管の疎通と協(xié)力を必要とします。

業(yè)務(wù)をしている人はすべて知っています。お客さんが反対意見を持っている時(shí)、お客さんが間違っていると思ってはいけません。自分の考えを強(qiáng)く押し売りしています。反対意見の背景を知るべきです。

お客様の問題が解決できなければ、いくら製品が良くても販売を続けられません。

従業(yè)員の反抗心を解消する

注意：主管は従業(yè)員の抵抗を邪魔者と見なすべきではない。

従業(yè)員の抵抗に直面して、主管は絶えず従業(yè)員に変化の必要性を強(qiáng)調(diào)するべきではなく、従業(yè)員の反応を正視し、背後の原因を理解し、従業(yè)員の心理的抵抗を解消します。

「

従業(yè)員は抵抗して、一部のところはできていないかもしれません。例えば、はっきり言っていません。従業(yè)員に疑問を持たせたり、十分な協(xié)力を提供していません。従業(yè)員はどうすればいいか分かりません。

雙方の権利と義務(wù)を規(guī)定する。

ヒント：社員は変更に反対するのではなく、個(gè)人に與える影響が気になります。

従業(yè)員は変えたくないのではなく、彼自身がどのような影響を受けるかをもっと気にしています。

スイスのローザン管理學(xué)院のポール教授のようです。

史翠ベルによると、組織と個(gè)人の間にはもともと定められた「個(gè)人契約」があり、互いの権利義務(wù)を規(guī)定している。

しかし、変更は元の約束を破った可能性があります。

従業(yè)員の仕事內(nèi)容を少し調(diào)整しているだけかもしれませんが、従業(yè)員にとっては自分の権益が影響されているのではないかと思われます。

彼は過去より多くのことをしていますが、相応の報(bào)酬を得ていませんか？あるいは彼がより多くの責(zé)任を負(fù)わなければならないですが、権限は相対的に増加していません。

なぜ社員は変わりたくないですか？

ヒント：擔(dān)當(dāng)者はただ問題を見ただけで、変える必要があると思いますが、どうすればいいか考えていません。

何が原因で社員に変化に対する反抗心を抱かせたのですか？『なぜあなたは私の考えを受け入れないのですか？』によると、著者のレイクさん。

モレルの研究では、従業(yè)員の心理的抵抗は4つの異なるレベルに分けることができます。

階層一、情報(bào)が明確ではない。

新しい方策決定に対して、従業(yè)員は往々にして政策決定の結(jié)果を知らせるだけで、方策決定の過程を知らない。

彼らはなぜ変わったのか分かりません。このような変化が何のメリットがあるのか分かりません。

レベル二、狀況がよく分かりません。

従業(yè)員はどのように変えるべきか全く分かりません。

多くの場合、擔(dān)當(dāng)者は問題を見ただけで、変える必要があると思いますが、どうすればいいか分かりません。

もちろん、従業(yè)員と十分に交流してから、確実なやり方を決めてもいいです。

しかし、もしあなたの中に明確な考えがなければ、部下とどうやって議論しますか？

レベル三、心理狀態(tài)は不安です。

多くの人にとって、変化に対して最もよくある負(fù)の感情反応はコントロールを失う不安です。

ダード

ジークは言った。

時(shí)には変えて従業(yè)員がすでに熟知したすべてを放棄しなければならないことを意味して、よく知らない新しい領(lǐng)域を受け入れて、あれは彼が確かにコントロールすることができないので、心の中はどうしても多少不安あるいは焦慮します。

社員に職務(wù)や部門を転任させる時(shí)、彼に全面的な試練を受けてもらいたいのかもしれません。

しかし、社員にとって、もう一度勉強(qiáng)しなければなりません。そして、自分の未來はどうなるか分かりません。

主管者として、従業(yè)員の心の中の心配を考慮していないと、自分の美意が従業(yè)員の目の中の不合理な要求になってしまうかもしれません。

心理は信用できない。

過去に多くの悪い経験のため、社員に変化がどんな良い結(jié)果をもたらすかを信じさせません?；颏い蠅浠辖M織の利益のためだけで、社員にとっては何のメリットもありません。

従業(yè)員が信用できない理由が分かりました。実は自分にも注意しています。過程で類似の狀況が発生しないように注意してください。

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反抗の公平な需要を解消する。

ヒント：感情をなだめるのではなく、疑念を解消するのです。

従業(yè)員の反抗に直面する時(shí)、落ち著いている態(tài)度をとることを考えないでください、このように根本的に問題の本質(zhì)を誤解しました。

実際には、従業(yè)員が必要なのは鎮(zhèn)靜ではなく、心の中の懸念を解消することです。

主管と従業(yè)員の間には常に情報(bào)の非対稱性があり、多くの情報(bào)や事実は主管のみが知っていますが、従業(yè)員は何も知りません。

これは社員に不公平感を與え、さらに自分を変えることに疑問を持つようになります。

心理學(xué)者の長年の研究によると、結(jié)果そのものよりも結(jié)果の発生過程が気になります。

これは人間性の基本的な需要に由來して、人々はいつも獨(dú)立した個(gè)人と見なされて対応することを望んで、他の人が彼らの考えと感銘を尊重することができることを望みます。

そのためには、プロセスの公平性が非常に重要です。

ヨーロッパ管理學(xué)院教授の金誠とルイ內(nèi)さんによると。

モベルグニの長年の研究結(jié)果は、プロセスの公平を達(dá)成するためには、必ず2點(diǎn)を?qū)g行しなければならない。

前に言ったように、従業(yè)員は「なぜ」を知っていなければなりません。なぜ変えなければならないのですか？原因を説明してくれたかもしれませんが、本當(dāng)に情報(bào)が透明になっていますか？もし従業(yè)員が情報(bào)を得られなかったら、どうやって変化を受け入れてもらえばいいですか？二番目は従業(yè)員の聲を聞きます。

意思決定の過程で、従業(yè)員に自分の意見を伝える機(jī)會がありますか？多くの場合、擔(dān)當(dāng)者は変える必要があると考えていますが、従業(yè)員はそう思わないです。

キャラクターによって、違った認(rèn)識が生まれます。

最後の結(jié)果は、あなたの考え、従業(yè)員の考えを採用したり、新たなやり方を見つけたりすることが重要ではなく、従業(yè)員の意見が聞かれたり、議論されたりすることがポイントです。

金誠教授は「公平な過程は共通認(rèn)識ではなく、すべての人のニーズに応えるために妥協(xié)する」と特別に注意しています。

公平な過程で求めているのは、どの意見も表現(xiàn)する機(jī)會があるからです。

反抗の具體的な目標(biāo)を解消する。

ヒント：価値観ではなく、具體的な事実を話し合う。

スローガン、価値観、ビジョン、これらはすべて重要ではありません。社員が本當(dāng)に知りたいのは、彼がどうすればいいのかです。

人々は変化の具體的な目標(biāo)を知っていなければならない。

GM広報(bào)部副総裁の蓋瑞。

グレイスは言った。

変更の結(jié)果を伝える時(shí)、従業(yè)員に市場の第一ブランドになりたいと言わないでください。來月の製品の販売量が今月よりどれぐらい増えるかなど具體的な目標(biāo)を具體的に話してください。

あなたの変化に対する期待をはっきり表す以外に、具體的な行動を説明するべきです。

他の競爭相手と比べて、あなたの部門の従業(yè)員は積極的に新しい顧客を開拓するのが足りないと思うかもしれません。そのため、従業(yè)員にこう教えます。

しかし、このような陳述は共感しにくいです。自分の悪いところには何があるかを社員に知らせなければなりません。競爭相手のいいところは何ですか？あなたの社員はどのような調(diào)整をしますか？

ハーバード?ビジネス?スクール教授ホワードです。

スティーブン氏は「従業(yè)員がゲームのルールを知らないと、実際に行動しない」と話しています。

管理上、予測可能性は非常に重要な要素であり、特にいかなる変化に直面しても、できるだけ過程の不確実性を下げるべきであり、従業(yè)員の変化に対する受容度を高めることができる。

反抗の現(xiàn)存事実を解消する

ヒント：意図的に隠蔽しないでください。確実に困難を説明します。

擔(dān)當(dāng)者は通常良い面を変えるだけを見ていますが、過程で発生する可能性のある困難や障害を無視しています。

忘れないでください。社員は本當(dāng)に変化を?qū)g行している人です。過程全體については自ら経験しています。

従業(yè)員の心の中は分かっていますが、実際の過程は主管の言うようにうまくいっていません。

あなたの考えを社員に受け入れてもらうために、マイナスの情報(bào)を無視するのは逆効果です。

事実を反映してこそ、社員の信頼を得ることができる。

それに、あなたが困難を説明しても、従業(yè)員が必ず大きな努力をして目標(biāo)を達(dá)成しなければならないことが分かります。これは従業(yè)員にあなたと彼が側(cè)に立っていると感じさせます。

抗力効果の解消

ヒント：従業(yè)員の考えだけではなく、従業(yè)員に影響を與えます。

主管の職務(wù)を擔(dān)當(dāng)して、最も重要なのは自分の権力を使って他の人に影響します。

職権を亂用して、社員に命令を受けさせるというわけではないです。

主管は最後の決定権を持っています。何をすべきかを決めて、やらなければなりません。

時(shí)には、従業(yè)員はいつも背中を押している人が必要です。彼は自分ができないか、できないかと思っていますが、実際には、従業(yè)員はこの能力や潛在力があります。

しかし、試してみなければ、永遠(yuǎn)に分かりません。

社員は新しい仕事の能力を?qū)Wぶのは難しいと思っています。あるいは彼は自分がこの方面の仕事に興味がないと思っています。

社員個(gè)人の考えはもちろんですが、配慮しすぎた結(jié)果、従業(yè)員を傷つけてしまう可能性があります。

彼に依頼した仕事はまだ必要ですが、重要な點(diǎn)は、できるだけ彼の解決に役立つように協(xié)力しなければなりません。

擔(dān)當(dāng)者は自分と社員の意見が違っていることを心配してはいけません。多くの場合、社員に自分で決めさせるのではなく、要求に行かなければなりません。

変化の成功かどうかは、ポイントは自分を変えることではなく、従業(yè)員です。

従業(yè)員の抵抗は変えられないものではないです。主管のあなたは正しい方法で問題を解決しますか？