第一、秘密保持コミュニケーションを選択する

通常、社員とコミュニケーションする前に、十分な準備をするべきです。

まず、適當な人を選ぶことに注意します。次に、適當な時間と場所を選ぶことに注意します。この2つの選択は秘密を守ることを第一原則として、社員にアイデアを変える余地があります。

最後に、従業(yè)員の退職のいくつかの可能性を推察し、推論の結(jié)果について、話の成功率を高めるために、異なる談話戦略を制定します。

従業(yè)員と疎通する時、心を開いて腹を持ちます。

初めてのコミュニケーションでは、従業(yè)員の立場から、コンサルティングを中心に、できるだけ全面的に従業(yè)員の辭職の真実な原因を把握することが大切です。

二次コミュニケーションの前に、人材価値評価を行い、その従業(yè)員が會社にもたらす利益を測定し、同種の人材を外部採用するコストを計算し、その従業(yè)員を留保するために支払うコストを計算します。

従業(yè)員と疎通した後に、自発的に従業(yè)員に連絡(luò)して、従業(yè)員の考えを理解して、同時に會社のために次の策略を制定して時間を努力します。

第二に、內(nèi)部人材と人材市場に目を向けて、ヘッドハンティング會社に力を貸します。

この點はコミュニケーションが失敗した後に重點的に採用しますが、実踐の中で、核心の従業(yè)員から辭職を提案する時から行動を始めます。その主な目的はこの種類の人材を採用するコストを測ることです。

また、通常はコア人材が流失し、內(nèi)部アップグレードの方法は効果がないので、ヘッドハンティング會社を中心に探すべきです。

上の二つの方面の仕事を通して、普通は三つの違いがあります。1.この社員は引き続き當社で働きます。

いずれの結(jié)果が出ても、これは事件の解決にすぎません。しかし、會社のリーダーにとって、明らかに考慮すべきことは事件の自身だけではありません。

もしこの社員が當社で働き続けるなら、會社は前の約束を履行し、社員がコミュニケーションにおいて提出した問題をタイムリーに解決し、それに対応する措置を取って今回の事件を薄めて、事件の負の影響を最小限に抑えるべきです。

最終的にこの従業(yè)員が辭職を選択した場合、會社も従業(yè)員の選択を支持し、法律に基づいて従業(yè)員のために関連する退職手続きを行うべきである。同時に法律に基づいて自身の利益を維持し、積極的に引継ぎ業(yè)務(wù)を完成し、従業(yè)員に守るべき條約、規(guī)則制度などを訴えなければならない。

第三に、労働契約を完全にする。

労働契約は、労使雙方の権利と義務(wù)が対等である場合に締結(jié)され、法的効力を有する。

労資紛爭が発生したら、會社は積極的に法律を利用して自身の利益を守るべきです。この基礎(chǔ)は會社がまず労働契約を完備し、合法的な基礎(chǔ)の上で、雙方の権利と義務(wù)を明確にしなければなりません。

技術(shù)、商業(yè)秘密などの事項に関して、會社は秘密保持協(xié)議の中で雙方の権利と義務(wù)を明確にして、法律の上から會社の利益を保障することができます。

良好な企業(yè)文化は企業(yè)の従業(yè)員の凝集力を強化し、従業(yè)員の流失を効果的に防止する。

具體的には以下のいくつかの方面から従業(yè)員の凝集力を育成できます。

第五、定期的に仕事分析を展開する

仕事の分析は人力資源管理の各管理機能の基礎(chǔ)であり、その役割は多方面にわたるものである。

まず、仕事の分析を行って、各職位の職責を明確にして、各職位の重要度を確定することができます。

第二に、仕事分析の結(jié)果、給與調(diào)査を?qū)g施し、給與制度を制定し、會社の核心人材の競爭性のある給與待遇を保障することができる。

最後に、仕事分析の結(jié)果に基づいて、コア人材のパフォーマンス評価基準を明確にし、弾力性のある作業(yè)メカニズムを構(gòu)築する。

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専門家処方

4人の労働者の職場が違って、企業(yè)の資源に対するコントロール力が違って、人的資本価値が違って、人材市場での欠乏性が違っています。この會社にもたらした実際の影響は違っています。

人的資源の専門人員として、従業(yè)員の辭職を処理する時、以下の仕事をしっかりと行います。

4人が退職の請求をした従業(yè)員の勤務(wù)成績狀況と仕事能力評価結(jié)果を調(diào)べた上で、「一対一」面談を行い、その退職原因を知り、労働契約の內(nèi)容と退職の責任を訴えました。

その中の高い業(yè)績者や高能力者、特に技術(shù)総監(jiān)督、販売経理などの職位のスタッフは精一杯引き止めなければならない。これは會社の重視を體得させ、同時に他の従業(yè)員に企業(yè)の尊重を感じさせることができる。

もちろん、このようにする主な目的は退職社員を留保することです。たとえ住めなくても、できるだけ「最善を盡くします」というようにします。退職社員は會社の將來の再就職に最適ですから。

事実によると、新入社員を雇うより、企業(yè)が退職社員を再雇用するコストは前者の半分ぐらいです。

また、仕事に入ってからの第一四半期には、これらの「回し草を食べる老馬」の生産効率は、それらの「新人」より40%ぐらい高いです。

統(tǒng)計によると、「フォーチュン500強」企業(yè)は前任者を積極的に雇用することによって、各企業(yè)の年間平均1200萬ドルのコストを節(jié)約できる。

具體的には、技術(shù)総監(jiān)督の銭氏に対しては、社長の趙氏が自ら面談することができます。販売経理の孫氏に対しては、人力資源総監(jiān)督と面談して、お金の某氏と孫氏の離職の真実の原因、特に退職後の行方を知ることができます。

もしお金のある人と孫さんがリラックスしたいと思ったら、あるいは個人的な用事があります。會社は相談して、有給休暇を手配して、彼らが會社に帰るまで連絡(luò)します。

お金のある人と孫さんが非同業(yè)者にもっといい職業(yè)発展の機會を得たいと希望しています。そして、意を決したら、すぐに彼らの退職報告を承認することができます。

しかし、退職前に會社を助けて、人材資源監(jiān)督と一緒に後継者を考察し、交代の仕事をしてください。例えば技術(shù)や情報の移転や伝達など、違約責任を完遂して、違約金などを納めた後、退職者を歓迎します。

購買擔當の李氏については、人的資源の高級経理と面談することができます。職場の労働者週間については、人的資源管理者が面談し、辭任の原因と末端で発生する可能性のある問題を知ることができます。

企業(yè)の問題を反省し、改善していく。

この判例では、この會社は前向きな人的資源計畫を行うことができず、社員の思想と動態(tài)を適時に把握できず、人力資源の危機に直面した時、比較的受動的である。

したがって、同社はできるだけ早く仕事の計畫を改善し、類似の狀況の再発を防止する。

従業(yè)員の違約コストを高める

従業(yè)員の持ち場によって、労働契約を締結(jié)しなければならない。

一般的には、コア従業(yè)員の労働契約期間は長く、できるだけ核心的な人的資源の相対的な安定性を保証しなければならない。それらの多くの企業(yè)資源を制御する従業(yè)員については、競業(yè)回避條項を締結(jié)する必要がある。

條項の中の違約責任賠償は、年俸と正比例関係になるか、或いは長期の労働契約を更新して、社員の違約コストを高めるべきです。

知識管理システムを構(gòu)築する

知識管理システムを構(gòu)築し、操作プロセスを規(guī)範化し、仕事を分解し、細分化し、コア従業(yè)員の企業(yè)情報と技術(shù)に対するコントロール力を減少させ、有効に使用者リスクを減少させる。

同時に、在任者に対する要求を下げて、給料の水準を下げて、人件費の規(guī)模を縮小します。

AB角制度を?qū)g行する

一部の従業(yè)員の流失率が高い企業(yè)では、AB角制度または後継者計畫を?qū)g行することが考えられます。つまり、A角はこういう仕事を主としています。B角はこのような仕事において、A角の助手です。

いったんA角は出張してあるいは退職したら、B角は適時に代行してあるいは補充することができます。

同時に、各従業(yè)員は自分の後継者を育成しなければなりません。後継者に適した従業(yè)員を育成できないと昇進できません。