CIOとCFOは再び対立しているようです。大きなお金を使って大事をしたいからです。結(jié)果だけを見(jiàn)て、一番少ないお金を使って最大の仕事をしたいです。企業(yè)情報(bào)化の実施工程にはどの企業(yè)のCIOとCFOが喧嘩しないのがないです。しかし、企業(yè)情報(bào)化建設(shè)の成功は彼らの協(xié)力の暗黙の了解の程度にも大きく左右されます。

一體、CIOとCFOはどのような関係にあるべきですか？

CIOとCFOは水と火ではありません。

表面的にはCIOとCFOの間がいっぱいです。

大連機(jī)関車(chē)車(chē)両工場(chǎng)は萬(wàn)人を擁する大企業(yè)です。

この工場(chǎng)の副総工の関洪志さんは以前長(zhǎng)年の情報(bào)センターの主任をしたことがあります。

彼の今の仕事の範(fàn)囲の中で、情報(bào)化はやはり自分の仕事の一部です。

彼の紹介によると、この工場(chǎng)でのプロジェクト用の資金は主にCEOからの承認(rèn)で、毎年一定の予算があるという。

一時(shí)的に行くプロジェクトに対してのみ、関洪志はCFOに資金サポートを申請(qǐng)します。

どのように資金をスムーズに申請(qǐng)するかについては、企業(yè)の立場(chǎng)と財(cái)務(wù)の観點(diǎn)からCFOとコミュニケーションしたほうが効果的だと考えています。

例えば、この工場(chǎng)は去年正式版のソフトウェアを交換しました。関洪志は財(cái)務(wù)の角度から問(wèn)題を分析して、CFOに事の利害関係を説明しました。

情報(bào)化の過(guò)程の中で、CFOとCIOの関係は水と火の関係ではなく、水と魚(yú)の関係です。

今は財(cái)務(wù)がますます重視されています。財(cái)務(wù)の手段もますます進(jìn)歩しています。先進(jìn)的な手段は情報(bào)化から切り離せません。CFOとCIOはお互いに協(xié)力して、いい業(yè)務(wù)パートナーになります。

2009年に、この工場(chǎng)CFOは一連のコスト調(diào)達(dá)システムを作りました。このシステムは製品の購(gòu)買(mǎi)過(guò)程を?qū)g現(xiàn)し、在庫(kù)狀況と資金使用狀況をリアルタイムで調(diào)べることができます。

システムはもうすぐ完成します。CFOは関洪志にこのシステムに意見(jiàn)を提出させます。

表面から見(jiàn)れば、このシステムは問(wèn)題ないです。

しかし、企業(yè)の立場(chǎng)から見(jiàn)れば、このシステムは「買(mǎi)うべきではない」「いつ買(mǎi)うべきですか？」という問(wèn)題を解決できないと指摘し、CFOにこのシステムの改善を助けました。

企業(yè)の矛盾を解消する

CIOとCFOの関係というと、CIOとCEO、CFOとCEOの関係について話さざるを得ません。

陳敏教授はCEOは船頭であり、戦略目標(biāo)を掲げて戦略を立てるが、戦略目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)するためには、CFOによってアイデアを提出し、実現(xiàn)の具體的な方案を提出すると考えています。

CIOは、主に情報(bào)システムを通じて、制御を満たしています。

つまり、CEOは全體的な戦略目標(biāo)を提示し、CFOは制度要求を提出し、CIOは技術(shù)保障を提供する。これは三者の金三角関係である。

CIOとCEO、CFOの関係について、関洪志は記者にこのような話をしました。ちょうど陳敏教授の観點(diǎn)を証明しました。

今日の初めに、この工場(chǎng)の総経理は新しい年度運(yùn)営指標(biāo)を制定しました。販売は25%の伸びを?qū)g現(xiàn)し、コストは3%の下落を?qū)g現(xiàn)します。

この二つの指標(biāo)をそれぞれ販売総監(jiān)督とCFOに渡して完成します。

多くの管理者は心の底からこのような呼びかけを発しました。

しかし、會(huì)社の社長(zhǎng)は源を切り開(kāi)き、節(jié)流という目標(biāo)を分解して、二つの部門(mén)で別々に実行します。

市場(chǎng)部にとって、販売の25%の伸びを?qū)g現(xiàn)するには、必ず內(nèi)に人手を増やし、対外的に市場(chǎng)に対する投入を増やす必要があります。

販売総監(jiān)と本來(lái)はCFOの3%のコストを節(jié)約するために、これらの支出に対して「衣食を切り詰める」ことは不可能です。CFOにとって、市場(chǎng)部のこのような投入の伸びは、年度目標(biāo)である3%のコストを節(jié)約することと乖離しています。

CFOという観點(diǎn)から言えば、彼は市場(chǎng)部の「大口」に対して「気前よく金を出す」ことができますか？

市場(chǎng)部と財(cái)務(wù)部はもともと調(diào)和のとれた全體であるべきですが、今は鋭く対立しています。どうすればいいですか？

この時(shí)、CEOはCFO、CIOを販売ディレクターと呼び、新しいゲームルールを議論し始めました。

ゲームルールが制定された後、CIOはCEOの考え方をシステムとプロセスに形成し、情報(bào)システムに構(gòu)築する。

CFOと販売監(jiān)督が互いに言い合うことは、CEOが再び顔を出す必要がなく、情報(bào)システムが完成する。

システムの中で、どれぐらいの売上収入を増やし、どれぐらいの売上コストを増やすかの分配指標(biāo)を定めています。

このようにCIOはCFOと販売部の間の矛盾を解消し、情報(bào)システムは明らかに運(yùn)行効率を高め、監(jiān)督のメカニズムを強(qiáng)化した。

通常、情報(bào)システムは監(jiān)督に対して、監(jiān)視すべきです。

臨時(shí)の大プロジェクトに直面して、システムはまた融通がきかないことに見(jiàn)えて、やはりCEOが顔を出して協(xié)調(diào)しなければなりません。

最高経営責(zé)任者と情報(bào)システムの協(xié)力のもとで、この工場(chǎng)は源を切り開(kāi)いて流れをよくするだけではなくて、その上まだ管理して死なないで、生きて亂れないです。