経済が低迷期に入った時、

1999年には80の地域支店を持つ北米の大手企業(yè)が運営効率を高める計畫を打ち出しました。

選択されたいくつかの市場で実施された試験項目はコストを10%から15%まで低減し、売上高を15%以上向上させた。

成功した後、當該企業(yè)は25名の「変革コンサルタント」を育成して、この計畫を全面的に実施した。

その後、不況に見舞われ、同社本部の幹部は非常に緊張しています。

資金を迅速に節(jié)約するために、彼らは変革顧問を解雇し、80の支店機構(gòu)に自分の方式で経営を続けるよう求めました。

一年後、経営業(yè)績が悪化しているため、大手のプライベートファンドが買収しました。

このプライベートエクイティファンドはこの業(yè)績改善計畫を復活させようとしていますが、その企業(yè)が熟慮した変革を行う能力と興味はすべて失われました。その結(jié)果、売上高と利益額のゼロ成長は4年間も続いています。

この企業(yè)の経歴は多くの會社が景気低迷時にコスト削減に陥りやすい典型的なミスです。

例えば、2001年～2002年の衰退期に、一部の會社は急速に運営システムの支出を削減した。

これらの支出の削減は、日常の運営やサービスを管理したり、業(yè)績の改善を?qū)g施したりして、衰退の中でみごとに頭角を現(xiàn)すことができるようにするための會社の幹部の計畫に大きな困難をもたらしました。

これと同様に、前回の衰退において、リーン生産実績管理またはシックスコードグループを解散する現(xiàn)象は極めて一般的である。

一部の會社では、時間が足りないか、お金が足りないので、業(yè)績改善の努力が成功するのを待っています。

このようなやり方は危険です。會社に人員とプロセス改善の面での投資を浪費させます。

更に重要なのは、従業(yè)員が指導者を信じなくなり、また彼らが「正しい方法で仕事をする」かどうかを気にかけているため、會社はこのような努力を再実施することが難しく、このような失望は運営の完全性を破壊している。

歴史を振り返ると、これらの間違いは容易に発見されます。

しかし、戦爭が白熱している時に、資金の引き締めが経済活動のリズムを緩めている時、企業(yè)はどうやって衝動による圧縮運営を避けて、この嵐を無事に乗り切ることができますか？

しかし、前提條件としては、常に高管が必要であり、バランスの重要性を鮮明に強調(diào)しています。

実際の運営においては、キャッシュフローの健康を維持するために、いくつかの短期的な措置が必要であることを意味する。

これは、高管の柔軟性を得て、運営能力とパフォーマンスを向上させる長期的な努力をサポートし続けることができます。これらの努力は製造、購買、サプライチェーン管理、または研究開発の一環(huán)で発生したのに関わらず、すべてこのようです。

現(xiàn)金は利益に対してすぐに影響を與えないので、衰退期でない限り、ほとんどの企業(yè)は現(xiàn)金に対して十分な関心を持たないです。

そのため、多くの企業(yè)は現(xiàn)金を引き出したり、現(xiàn)金の支出を減らしたり、遅らせたりする機會を持っています。

一つの明白な方法は、売掛金と売掛金の管理を強化することである。支払條件の強制執(zhí)行や請求書の早期発送などの簡単な措置をとって、売上を現(xiàn)金化する時間を2～4日間短縮することができる。売上高が200億ドルの典型的な消費財メーカーにとって、1億ドルから2億ドルの現(xiàn)金流出に相當する。

企業(yè)內(nèi)の運営にも多くの機會があります。

例えば、多くの會社は迅速かつ安全に大量の在庫を現(xiàn)金に変えることができます。

もちろん、在庫の問題を解決する方法は良いか悪いかがあります。

私たちの経験に基づいて、最高財務(wù)責任者に在庫を減少させる目標を設(shè)定することはサービス水準の低下を招く可能性があります。

反対に、運営部門と販売部門のリーダーはもっと系統(tǒng)的に自分の在庫を棚卸し、サプライチェーンの各段階が自発的に増加した余分な在庫をなくすべきです。

（私たちはよくこのような理由を聞いています?！杆饯斡柘毪扦?0%の余裕ができました」「保険のために荷物がここに來ると7日間かかると仮定しました」「念のために一週間前に注文しました?！?/p>

）このようにすれば在庫を20%減らすことができます。

その売上高が200億ドルの企業(yè)に対して、このような下落幅は數(shù)の上で4億ドルに近くなるかもしれません。

これに類似して、多くの企業(yè)は資本プロジェクトの支出を大幅に低減することができる。

このようにする一番いい方法は人為的な措置を強制しないでください。狀況を知っている関係者を集めて、資本プロジェクトの支出を遅らせたり減らしたりする方法を探しています。そして、現(xiàn)在の大型プロジェクトのサプライヤーが商品を売りたいという心理を利用して、彼らと価格を交渉し直します。

このような協(xié)調(diào)努力の措置は資本支出を20%削減し、12ヶ月間に別の30%の資本支出を遅延させることができる。

その仮想包裝メーカーにとって、今年は5億ドルの現(xiàn)金が放出されます。

これらの方法で現(xiàn)金の流れを高め、無差別に人員を削減するなどの削減措置をとるよりずっといいです。後者は従業(yè)員と取引先の不満を招き、サービスの失敗を招きます。

また、増加したキャッシュフローは、高管門を安心させ、大膽に長期的な施策に注視し、運営能力を向上させ、パフォーマンスを向上させることができる。

不況の世界経済の中で、私達はまたこのような一縷の希望を抱くことができます。つまり、困難な環(huán)境は企業(yè)の需要を克服するのに役立つかもしれません。多くの改善措置を鈍化させる先入観を持つと同時に、真の知見を持ち、著実で創(chuàng)造力に富む指導者の成長のためにチャンスを作ります。