12月17日ニュース「友達(dá)と一緒に遊びに行く時(shí)、本土を著るのがあまり良くないです。

中國本土のスポーツブランドの知恵を試している。

過去5年間、中國の製造能力と資本市場(chǎng)の拡大効果によって、中國本土のスポーツブランドは第一段階の飛躍的な成長を?qū)g現(xiàn)できます。その後の5年間で、彼らの前に置いた道は主に二つあります。

安踏公司（2020.HK）の創(chuàng)始者で取締役會(huì)長兼CEOとして2009年の內(nèi)部會(huì)議で、丁世忠は「オリンピックのトップスポンサーに匹敵する価格」で中國オリンピック委員會(huì)（COC）2009-2012年の協(xié)賛権益を獲得しました。

これは2010年の冬季五輪、広州アジア大會(huì)、2012年のロンドン五輪に関係なく、中國の運(yùn)動(dòng)代表団が安踏マークの表彰服を著て現(xiàn)れることを意味しています。

COCの協(xié)賛権を取ってから、丁世忠は自分がこの勝利を享受する時(shí)間があまりないと気づきました。

権利以外に、決まった時(shí)間內(nèi)にオリンピックの優(yōu)勝服、広州アジア競(jìng)技大會(huì)の優(yōu)勝服のデザインを提供しなければならないからです。工場(chǎng)からの連絡(luò)は今年は例年ほど労働者を募集しやすくなくなりました。綿の価格は狂ったように上がりました。

安踏にとって、企業(yè)のライフサイクルを外部の経済周期にどうやってタイムスリップさせるべきですか？

タイムアウト

衣料品業(yè)界にとって、2010年は挑戦的な年です。これは史上最高の綿花価格の年で、トンあたり1.8萬元から3萬元/トンまで上昇しました。この業(yè)界で原料の仕入れを擔(dān)當(dāng)する副社長たちは、ジェットコースターのように気持ちが落ち著かないです。

安踏も例外ではない。

このような「先物制」モードで、発注會(huì)を開いて生産計(jì)畫を立てる伝統(tǒng)的な企業(yè)にとって、服の生地の上げ幅を把握し、原料を購入する最適な時(shí)點(diǎn)を見つけたら、直接企業(yè)の生産コストに影響します。

これらの問題は、ある企業(yè)の前を通るための檻だけではない。

29歳の許志達(dá)さんはピッカースポーツ（1968.HK）の執(zhí)行役員で製造を擔(dān)當(dāng)している副社長です。運(yùn)動(dòng)服の分野では8年以上の経験があります。

許志達(dá)は自分のために早めにベールの注文をしました。でも、大々的に価格が下がりました。

先物制では、春と秋の商品を販売店が注文しますが、ピッカーは一體どのような価格を出すべきですか？

原材料の価格上昇の圧力を回避するため、許志達(dá)はさらに生産業(yè)務(wù)を綿の製造、捺染などの環(huán)節(jié)に拡張し、産業(yè)チェーンを拡大して抗撃リスクの強(qiáng)靭性を増加させるつもりです。

周期的な経済変動(dòng)と違って、労働力不足は晉江のスポーツブランドの首にセットされた縄張りのようで、ますますきつくなりました。今內(nèi)陸の経済発展は晉江の外來労働者に対する魅力はだんだん少なくなりました。

ピッカー自身も南昌で新たな生産拠點(diǎn)を生産しています。

12月に入ってから、急騰した綿花は徐々に理性的に回復(fù)してきました。これらの企業(yè)はわずかな段階の原料値上げの試練を経験しました。

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経済は徐々に安定期に入るのか、それとも複雑な変化を維持し続けるのか？18年連続でウォールストリートの第一小売業(yè)アナリスト、ジョセフ?エリス氏は著書『カーブの先に行く』で、「経済のサイクルを1年の四季として同じ順番で繰り返すことができます。

外部要因の影響で、他の年よりも年によって加熱されることがあります。冬も寒いことがあります。

しかし、夏が來ると、天気が暑くなります。冬が來ると、天気が寒くなります。

同様に、経済周期も本質(zhì)的には上昇と下降の交互に現(xiàn)れている。

企業(yè)にとって、上昇と下降の交代點(diǎn)をどうとらえているかは、明らかに門生疎の學(xué)問である。

國金証券の紡織服裝業(yè)のアナリスト、張斌さんによると、「紡織服裝業(yè)の黃金時(shí)代は終わった。

未來、紡織服裝業(yè)は過去のように生産能力を拡大していくだけで、もう発展と一致しないです。

彼は「企業(yè)は生産能力を慎重に拡張し、次に內(nèi)功を磨くべきだ。これは管理を強(qiáng)化するだけではなく、市場(chǎng)に対する理解と経済に対する事前判斷を強(qiáng)化する必要があることを指す。

また、企業(yè)はお客様との関連性を強(qiáng)化し、彼らのニーズを研究すべきです。

このアナリストが言っているように、「これは長い道のりです」。

確かに、安踏だけではなく、今年以來多くの問題が晉江起のスポーツブランドをすべて悩ましています。

労働集約型企業(yè)は交差點(diǎn)にあります。安踏たちは賃金調(diào)整、生産資源の上昇によってもたらされるさらなるコスト試験に直面します。

メリルリンチ投資時(shí)計(jì)（図2參照）は経済のサイクルを四つの段階に分けます。

異なる経済周期では相応の投資商品がありますが、企業(yè)にとっては、企業(yè)の生産周期がどのように異なる経済周期と同期して進(jìn)行し、正しい判斷を下すのは難しいことです。

安踏などの企業(yè)にとって、今の経済周期のリズムと交代のタイミングはすでに把握されていますか？

「タオルを絞る」

「経済周期や産業(yè)周期が企業(yè)の運(yùn)営に影響を與えるのは確かだ」と、安倍副総裁は言うまでもない。

しかし、彼が楽観的に感じているのは、最大の挑戦は生産コストや生産資料の価格に依存しないで、企業(yè)自身の管理モデルにあります。

張濤が言っている「調(diào)整」とは、今年に入って生産サプライチェーンの見直しと改造を行うことです。

確かに、製品の革新、技術(shù)革新、ブランドの革新は積極的な突破策ですが、これらの転換は長期的な蓄積が必要です。

このような狀況下で、會(huì)社の精密化管理を推進(jìn)し、日常運(yùn)営から「タオルを絞る」ことが今の一番の選択となります。

例えば、自社工場(chǎng)の管理の中で、一歩進(jìn)んで従業(yè)員の管理と社員の激勵(lì)を強(qiáng)化し、管理者自身のレベルを高めることに著手しました。

外部の代替工場(chǎng)に直面する時(shí)、安踏はより厳格にサプライヤーを選ぶ一方、相手に「安踏と協(xié)力する希望とビジョン」を見せるように努力しています。

一つの明確な例は、安踏はすでに販売量の予測(cè)を2015年までにして、これによって工場(chǎng)を代理してもっと長期的な生産計(jì)畫を形成させました。

張濤さんの話では、靴工場(chǎng)を新築して、完成までに少なくとも一年半はかかります。これに対して、「パートナーに少しの期待を與えて、彼らも安定と共に進(jìn)退しやすいです?！?/p>

原材料の仕入れに関しては、価格変動(dòng)の要因を回避するため、OEMとODM工場(chǎng)に原材料を事前に購入し、規(guī)模効果によって大量の仕入れの割引があります。

この基礎(chǔ)の上で、安踏は更に工廠との協(xié)同効果を深化させることを試みています。

「資金、工場(chǎng)所在地の選択も、地元政府との協(xié)力も、より多くの支援をします?！?/p>

張濤は言った。

ナイキや李寧と違って、近年は製造を徹底的に放棄していません。

丁世忠は、製造段階において、今でも安踏に対して重要な意義があると考えています。製造能力のあるブランドは代行工商の見積もりをより正確に見積もることができます。

いくつかの「高難度」、「技術(shù)的含有量が高い」製品に対して、安踏も直接に自身の「直系部隊(duì)」の中で完成することができます。

製造は、安踏を含む晉江系ブランドの競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位にも関わっています。

ブランドの影響力の観點(diǎn)から、アディダス、ナイキなどの外資ブランドは依然として高い地位を占めています。

丁世忠は言います。

言い換えれば、安踏を含めた本土ブランドの後進(jìn)者は、ブランドのアピール力の「負(fù)」を製造優(yōu)勢(shì)の「正」で埋め合わせなければならない。

安踏執(zhí)行役員兼執(zhí)行副総裁の鄭捷は安踏モードの核心要素を直接に「総合的な競(jìng)爭(zhēng)コストコントロール」に帰結(jié)した。

これはアンペアの背後にすでに形成されている成熟したサプライチェーン體系に離れられません。靴ひもから靴の底まで、生地からファスナーまで…

現(xiàn)地で成熟した産業(yè)クラスターは、これらのスポーツブランドのサプライチェーンに対応するサポートを提供しています。

「サプライチェーンの共同管理を強(qiáng)化する時(shí)に、サプライヤの分類にも重點(diǎn)を置いて、一般サプライヤー、パートナーサプライヤー、戦略パートナーサプライヤーなどのように、」北京大學(xué)の縦橫パートナーの銭進(jìn)氏は、「企業(yè)は異なるサプライヤーに対して異なるレベルの情報(bào)共有を行い、それらを異なる程度の扶植を行うことができ、これらの行為は往々にして資金を投入する必要がなく、ある程度の知力を投入すればよい」と指摘した。

銭進(jìn)から見ると、製造業(yè)は効率と効果を上げて、サプライヤー資源の整理は重要な一環(huán)です。

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しかし、危機(jī)が來た時(shí)だけに、急いで足並みを調(diào)整したら、丁世忠を満足させることはできません。

「転ばぬ先の杖こそが生きる道」と力説したことがある。

常に変革の理念に包まれている彼は、會(huì)社が製造の一環(huán)に専念し、コストと価格だけで勝つのは受動(dòng)的すぎると意識(shí)しています。もっと重要な利潤源を開拓するには、ブランド付加価値を作るためにもっと力を使うしかないです。

分水嶺

このような憂患意識(shí)は安踏の成功した「前史」にさかのぼることができます。同郷と同業(yè)者たちがまだOEMのために忙しくしている時(shí)、丁世忠は2001年から段階的に設(shè)計(jì)、購買、生産、物流、端末販売などの各段階において靜かに配置しています。

2001年に、総合運(yùn)動(dòng)用品の概念を下準(zhǔn)備し始めて、種類を運(yùn)動(dòng)靴から運(yùn)動(dòng)服とアクセサリーの販売まで広げました。

すべての晉江靴類メーカーが一年に三ヶ月しかない販売シーズンに悩んでいる時(shí)、安踏は品類の拡張によって単店の販売総量を高めただけではなく、繁忙期の周期を延長しました。2003年になって、安踏は過去の「自由奔流」の業(yè)界規(guī)則を変えて、資源を投入して販売店の運(yùn)営アップグレードを助けました。

端末管理改革を通じて、簡(jiǎn)単な批零商をスポーツ用品の區(qū)域運(yùn)営者に昇格させ、経営部を商業(yè)貿(mào)易會(huì)社に昇格させました。2005年に成立した「安踏運(yùn)動(dòng)科學(xué)実験室」はこの価値チェーンが完成を宣言したマークと言えます。

丁世忠の目には、今の安踏はすでに攻撃周期の変動(dòng)に対する資本を備えています。安踏は毎年科學(xué)研究の革新の割合を増やしています。今年はすでに売上高の3%に達(dá)しました。

ますます同質(zhì)化していく晉江では、獨(dú)自の秘術(shù)的方法論を見つけることは難しく、どんな方法でも急速に複製される。

リードしたいです。一番速く走りたいです。

産業(yè)のグレードアップと市場(chǎng)のシャッフルの過程で、価値チェーンの指導(dǎo)者になるだけで、私達(dá)の利益の組み合わせ、価格決定の策略が競(jìng)爭(zhēng)力を形成することができます。

丁世忠は、核心の問題は、もし正しい方向があるならば、どのような遺伝子が推進(jìn)に行きますか？

2009年に中國オリンピック委員會(huì)（COC）のパートナーとして成功したのは、もう一つの大きな事件です。

ご存知のように、これは異常に激しい競(jìng)爭(zhēng)入札で、安踏を含めて六社が入選しました。その中にアディダスのような國際的な大手があります。李寧のような過去のスポンサーもいます。

しかし、この入札はもっと多くの安踏のスタイルを見ることができます。

安踏はこの戦いで優(yōu)勢(shì)を発揮したわけではない。

競(jìng)爭(zhēng)相手に比べて、製品のデザイン、ブランドの蓄積が不足しています。

ブランドアップグレードへのこだわりは理解にかたくない。

このように安踏の競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境を形容している人がいます。後ろには晉江出身の特歩と361がそれぞれ2008年と2009年に香港に上場(chǎng)します。もうすぐ発売されるデル恵も奮起して追いつきます。安踏との差を縮めたいです。國際ブランドのアディダス、ナイキはこの二年間でルートを沈下し、中國の二、三線市場(chǎng)を包囲しようと努力しています。

中國オリンピック委員會(huì)の提供機(jī)會(huì)は、カバーする権益の広さ、年限の長さは中國スポーツ界で前例のないものです。これはまさにブランドレベルを高め、ブランド露出の機(jī)會(huì)を増やすために苦労して探しています。

しかし、丁世忠力排管理層の反対の聲は、入札書に「天価」と記入されました。

しかし、一つのスポーツを支援するだけではブランドのイメージを徹底的に変えることはできません。マーケティング、ネット拡張などの派手な活動(dòng)の背後にある踏み臺(tái)ですることは、まさに無視されているかもしれません。

鄭捷は二年前に安踏に來ました。重要な仕事はブランドのDNAを整理し直して、「比較的にはっきりしたブランド発展のルートと戦略」を制定することです。

多くの地域ですでに定著しているにもかかわらず、鄭捷は會(huì)社に「安踏は一體誰なのか？私たちが直面しているのはどのような消費(fèi)者グループですか？どのような方法で私たち消費(fèi)者とコミュニケーションするべきですか？」

彼はすぐにブランド普及の問題を発見しました。

昔、安踏はよく服を強(qiáng)調(diào)していましたが、「どうやって美しくて、どう売ればいいですか？」

この點(diǎn)に基づいて、鄭捷は各段階の販売に対して季節(jié)的なテーマを制定し、店舗にテーマに応じた商品を提示するようになりました。

新たに買収したブランドについて、丁世忠は「會(huì)社は國際ブランドをうまく経営する自信があるが、プロセスが必要だ」と述べた。

アン踏の商品を例にして、商品企畫から端末まで16ヶ月周期で販売していますが、FILAは正式に買収してから11ヶ月しか経っていません。

次にFILAは安踏の経営全體に融合します。

「このブランドを管理する専門チームがあります?！?/p>

鄭捷如は表します。

安踏さんにとっては広州アジア大會(huì)を含めて、重大な試合は毎回新しい分岐點(diǎn)になるかもしれません。チャンスをつかむかどうかはその前に置く試練です。