アメリカとヤゴールの経営モデルの比較

中國(guó)で服裝製造業(yè)が発展して10年後、アパレル企業(yè)は「全部自分で作る」と「ブランドだけを作る」という方向に向かって発展し始めました。その中に寧波のヤゴールと溫州で現(xiàn)在上海に移転しているメトスボンベは二つの方向の端です。

しかし、もっと面白いのは発展の方向が全く違っている彼らが情報(bào)化における特別な道は同じです。

小さい鞄を作れば作るほど、會(huì)社と大きくなる服裝の巨人。

1994年には、中國(guó)のレジャー服市場(chǎng)が始まったばかりで、ジャケットを加工して創(chuàng)業(yè)した溫州商人の周成建さんは自分の服裝ブランドのミット?ビーバーを創(chuàng)立しました。

しかし、急速に拡大したカジュアルウェア市場(chǎng)の前では、メットスウィング有限の資本が急速に最大の「ボトルネック」となり、市場(chǎng)の需要を満たすためにはマシンを2倍にして生産を拡大していました。

先んじて考え抜いた周建は外界の力を借りて自分の飛躍的な発展を?qū)g現(xiàn)することを決定しました。メトスボンベはプレート生産戦略を取っています。広東、江蘇などの100社余りの生産企業(yè)と長(zhǎng)期的な協(xié)力関係を築きました。

生産能力があり、メトスボンビーは流暢なマーケティングルートが必要ですが、専門店までは全國(guó)で少なくとも2億元の資金が必要です。

現(xiàn)在、Metersbonweの1000の専門店はすでに全國(guó)にオープンしました。20%しか直営店のブランドイメージショップで、殘りの80%はフランチャイズチェーンの専門店です。

1995年に始まった時(shí)、メトスボンビーのやり方は業(yè)界でずっと疑われていました。甚だしきに至っては「カバンの會(huì)社」と思われています。生産、販売は他の人に任せています。いつ他の人と協(xié)力しないとどうすればいいですか？

周成建はこのように見ないで、どうして外國(guó)のブランドがそんなに高く売られていますか？ブランドとデザインは服の高付加価値の部分です。高付加価値のブランドが上流と下流の企業(yè)に良い利益を提供できるなら、市場(chǎng)の作用の下で他人の協(xié)力を心配することはありません。美特斯邦威は有限資源をこの二つに集中しています。スターに推薦して立體的な市場(chǎng)活動(dòng)にしてもらいます。美特斯邦威は10年間で中國(guó)の最も若いブランドを作り上げます。

8年が経って、もっと「小さい」というミットスウェーデンの本社は200人余りしかないですが、爆発的に規(guī)模を300倍にしました。1995年に創(chuàng)立した時(shí)の年間売上は500萬元以上で、2002年には15億元になりました。

生産、販売をアウトソーシングするやり方が次第に江浙のアパレル企業(yè)に受け入れられた時(shí)に、寧波のヤゴールは人々に「驚き」の行動(dòng)を開始しました。アジア最大の服裝生産基地を持つヤゴールは産業(yè)チェーンで下流の大局的な拡大を始めました。

産業(yè)チェーンの下流において、ヤゴールは各大都市で巨額の資金を投じてビルを買って70億ぐらい投資して500の専門店を設(shè)立します。

上流では、ヤゴアと日本(株)晃立が合資して、主に服裝捺染の水洗工場(chǎng)を経営しています。生地の見通しをよく見て、ヤゴールは日本の依藤忠(株)式會(huì)社と日清紡などのいくつかの商社と協(xié)力して1億ドルを投資して紡績(jī)工業(yè)城を設(shè)立しました。

このように生地、既製服から販売まで、ヤゴールはアパレル業(yè)界の戦線をもっと長(zhǎng)くして、もっと大きいヤゴールをすればするほど、2萬人以上の従業(yè)員がいます。

企業(yè)は一體大きくするべきなのか、それとも精を出すべきなのか？これは管理學(xué)界でずっと議論されている問題ですが、選択によっては違った狀況が見られます。

大部分の業(yè)務(wù)をアウトソーシングするのは、資源が限られている場(chǎng)合、核心的な業(yè)務(wù)に集中し、核心的な業(yè)務(wù)ではなく、これらの業(yè)務(wù)を得意とする?yún)f(xié)力企業(yè)にアウトソーシングすることです。

企業(yè)経営から言えば、中小全企業(yè)の業(yè)務(wù)構(gòu)造モデルが非経済的であると非難されています。核心業(yè)務(wù)が形成できないなら、規(guī)模が経済効果がないと言えます。企業(yè)は市場(chǎng)でより低いコストで代替できるからです。

しかし、ヤゴールの拡大は別の狀況です。全國(guó)最大のマーケティングチャネルはすでにヤゴールの核心競(jìng)爭(zhēng)力の一つとなりました。全國(guó)最大規(guī)模の2200の専門店はすでに効果的になりました。このマーケティングネットワークはヤゴール自身の洋服を販売するだけでなく、外國(guó)ブランドがこれらのルートを利用して中國(guó)市場(chǎng)に進(jìn)出することを望んでいます。

異なった戦略的位置づけは企業(yè)の業(yè)務(wù)構(gòu)造を決定しています。コア競(jìng)爭(zhēng)力はブランドマーケティングと設(shè)計(jì)能力だけに位置づけられています。アゴアは自分の発展の核心競(jìng)爭(zhēng)力をマーケティングルート、ブランド、生産配送システムと新製品開発能力などの6つの方面に位置づけています。

「バーチャル経営」と「飲酒モード」

「デザイン主導(dǎo)」でも「アパレル巨人」でも、ヤゴールとメットビーバーは同じように厄介な問題に直面しています。在庫(kù)が不足しています。経済が完全に過去になり、アパレル市場(chǎng)は買い手市場(chǎng)に移行した後、アパレル業(yè)界の市場(chǎng)特徴が現(xiàn)れ始めました。市場(chǎng)の需要は季節(jié)とファッションの変化に従って急速に変化しています。服裝業(yè)界の伝統(tǒng)的なサンプル注文はこのようになります。

本部は生産に行くことができます。備品、生産から配送までの流れは70日間かかります。この時(shí)期はもう過ぎました。

服裝業(yè)界の伝統(tǒng)的な物流モデルはまたこのようにして、加工工場(chǎng)が生産した貨物を會(huì)社の材料センターに送り、その後全國(guó)の各配送センターまたは支社に配っています。

各倉(cāng)庫(kù)や物流センターで回転在庫(kù)があります。つまり、一つの商品だけあれば、この商品のために5つの商品を準(zhǔn)備するかもしれません。

この膨大な在庫(kù)はアパレル企業(yè)を飛び越えた。

カバンの會(huì)社と服裝の巨人はどうやってこの問題を解決しますか？

メトスクのフランチャイズ加盟店は損益を自負(fù)する法人の実體ですが、在庫(kù)がチャネルに滯り、詰まったルートはもう本社に入荷しなくなりました。1993年から1997年まではチェーン店の「不連鎖」情報(bào)がうまくいかないために在庫(kù)問題が発生し、一時(shí)はメトスクの「バッグ會(huì)社」モデルに最も苦しい試練を受けました。

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1995年にメットスバンビ市場(chǎng)情報(bào)部に入社した王泉庚は主に會(huì)社の販売部門とアパレル市場(chǎng)の各種情報(bào)を収集することであり、簡(jiǎn)単な倉(cāng)庫(kù)情報(bào)管理システムはかつてメットスボンビーの數(shù)量が急激に増加した製品の種類を財(cái)務(wù)、倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)送、販売などの各種のレポートで簡(jiǎn)単と規(guī)格に戻すことができました。

それ以來、メトスボンビーはITでビジネスモデルの改革の道を模索するようになりました。

なぜ在庫(kù)ができるかというと、本社とフランチャイズ加盟店の間の情報(bào)が滯りなく、反応が遅すぎるため、王泉庚はこの関係會(huì)社の將來性の本質(zhì)的な問題をすぐに認(rèn)識(shí)しました。1997年3月、王泉庚はこの専門店でレジシステムの普及を始めました。

徐々にレジシステムから業(yè)務(wù)システム、管理システムに上昇し、1999年には全國(guó)で三、四百店がオープンしました。各店舗はこのチェーン情報(bào)管理システムの下にあります。

この簡(jiǎn)単なシステムは専門店のレポートの情報(bào)が円滑ではなく、タイムリーではない問題を解決しました。

E専門店になってから、美特斯邦威は自分と生産工場(chǎng)の反応も加速していることを見ました。生産段階は注文から服裝の上場(chǎng)までの一番長(zhǎng)い時(shí)間を占めています。メートルズ邦威は自分で加工工場(chǎng)にお金を使い始めました。いくつかの重點(diǎn)工場(chǎng)の試験後に全面的に普及しました。生産工場(chǎng)がERPに上がった後、美特斯邦威はいつでも工場(chǎng)の生産の進(jìn)度が分かります。

多くの人が最初は理解できませんでしたが、なぜメトスボンビーは自分のお金を加工工場(chǎng)と代理情報(bào)化に使いますか？実は上流と下流のシステムを接続していないと、メトスボンビーは早くも在庫(kù)と反応が遅くて競(jìng)爭(zhēng)で死んでしまうかもしれません。

現(xiàn)在、メットスウィングの情報(bào)システムは三つの部分から構(gòu)成されています。加工工場(chǎng)のERP、內(nèi)部の管理システムと専門店の情報(bào)システムは三つのシステムが開通した後に一つの仮想企業(yè)が現(xiàn)れました。本社の40人以上がこのような巨大な「仮想企業(yè)」を指揮しています。

代理は電子商取引のウェブサイトを通じてメットスボンビーに注文しました。メトスボンビーはシステムを通じて工場(chǎng)に注文しています。本社の計(jì)畫管理部と市場(chǎng)部はサプライチェーンを全部指揮しています。

計(jì)畫管理部は各専門店の販売狀況を把握し、これらの數(shù)字によって隨時(shí)生産注文を変更します。同時(shí)に市場(chǎng)部門はこれらの數(shù)字を最適化しています。

情報(bào)システムで上下に接続し、「仮想経営」を形成することは、8年で300倍のコア競(jìng)爭(zhēng)力の一つであり、情報(bào)システムと合理的な物流システムでサプライチェーン全體の在庫(kù)を管理し、メットビーバーは巨大な市場(chǎng)リスクを回避したと言える。

メトスボンベはITシステムでサプライチェーンを成功裏に管理し、「仮想企業(yè)」を形成しました。

アゴアは資本を使って下流に統(tǒng)合したが、あまりにも長(zhǎng)いサプライチェーンの情報(bào)がうまくいかないため、発展に大きな圧力を與えた。

ヤゴールにはアジア最大の衣料品生産基地がありますが、最大の利益スペースはありません。生産が変化の速い市場(chǎng)に追いつけないため、季節(jié)が変わるたびに、ヤゴールの全國(guó)各地の売り場(chǎng)にたまっている洋服やシャツは割引価格で販売されます。

資本統(tǒng)合と上流下流では、ヤゴールはまだ規(guī)模効果を享受していませんが、逆にストレスを感じています。アパレルメーカーの生産能力が過剰で、下流のヤゴールマーケティングネットワークの在庫(kù)問題が深刻です。どうやってこの問題を解決しますか？

海外の有名なコンサルティング會(huì)社を招いて、サプライチェーンの反応が遅いと結(jié)論しました。IT建設(shè)の基礎(chǔ)があるヤゴールさんは情報(bào)化の良薬を自分に與えることにしました。

自分の情報(bào)システムが自分の複雑なグループ化の需要に適応できるように保証するために、ヤゴールと中國(guó)科學(xué)院が合資して中雅ソフトウェア會(huì)社を設(shè)立しました。ヤゴールは億元の資金を出しました。中國(guó)科學(xué)院のハンセンさんはヤゴールの副総経理、中雅ソフトウェア総経理に就任しました。

雙方の協(xié)力のビジョンは情報(bào)化でアゴアグループ全體のサプライチェーンの統(tǒng)合を促進(jìn)することです。

中雅ソフトはヤゴールの下流サプライチェーンに「お酒を飲むモード」を設(shè)計(jì)しました。ヤゴール管理部の李興森経理は記者のために「お酒を飲むモード」の意味を説明しました?！咐à小ⅳ瑜欹攻去楗螭诵肖盲剖呈陇颏筏蓼?。注文したら、料理が足りないことが分かります。みんなが食べるのはみんなが好きです。注文する時(shí)と実際の需要と合わないからです。注文モードは舊式のようです。

しかし、お酒は違っています。ビールを飲む時(shí)、店員は透明なグラスでお酒がどれぐらい殘っているかを見られます。もしあなたが欲しいなら、また注ぎます。お酒はあまり殘っていません。例えば、ヤゴールがネットを通じて専門店の洋服の販売量を把握して、どれぐらい供給するかを決めます。

「お酒を飲むモード」はサプライチェーン全體に伸びて、將來はヤゴールの情報(bào)システムは洋服の生産の各一環(huán)を通じて、生地、生産、配送から販売までを通じて、ヤゴールの社長(zhǎng)の李如成さんは自分のオフィスルームで洋服の生産と販売狀況を見られます。各売り場(chǎng)の販売狀況と各洋服の配送狀況。

ヤゴールの情報(bào)化建設(shè)が進(jìn)行中で、中雅ソフトウェア會(huì)社はPOSシステム、物流システム、計(jì)畫システムなどのモジュールの開発を擔(dān)當(dāng)しています。

しかし、ヤゴールは大手メーカーのERPシステムの導(dǎo)入の可能性を考えています。

特別な道はSCMにある。

実際には、メットスキーの「仮想企業(yè)」とヤゴールの「飲酒モード」は思想の本質(zhì)的には同じです。情報(bào)ネットワークで服裝のサプライチェーンの各一環(huán)を通じて、情報(bào)の全行程が透明になると、サプライチェーン全體の角度から最も正確な予測(cè)と調(diào)整ができます。サプライチェーンの弾力性とスピードが最大になるようにします。

現(xiàn)在、メトスボンベはSCMの優(yōu)れた企業(yè)として定評(píng)されていますが、アゴアはSCMの建設(shè)に全力を盡くしています。業(yè)務(wù)構(gòu)造上のメリハリのあるアパレル企業(yè)が情報(bào)化に力を入れて帰ってきました。ITでダウンストリームをコントロールする「仮想企業(yè)」を?qū)g現(xiàn)しました。もう一つは資本でダウンストリームをコントロールした後も、ITシステムで通じなければなりません。

今日、中國(guó)の異なった服裝企業(yè)は産業(yè)チェーンで違った選択があります。コア競(jìng)爭(zhēng)力を生産に置いたり、販売に置いたり、ブランドマーケティングに置いたり、「大」に発展したり、「精」に発展したりしますが、選択は違っていますが、情報(bào)化で緊密に連攜してサプライチェーンの上下は同じです。