中國(guó)にいます

13億の人口を持ち、経済が持続的に急速に成長(zhǎng)している國(guó)として、中國(guó)は巨大で大きな発展?jié)撛诹Δ虺证南M(fèi)財(cái)市場(chǎng)であり、世界の消費(fèi)財(cái)企業(yè)の「兵家必爭(zhēng)の地」となっている。

多くの大手國(guó)際企業(yè)が「橫ばい」し、現(xiàn)地企業(yè)と激しい競(jìng)爭(zhēng)を繰り広げている。

研究によると、「チャネルは王である」というスローガンは一定の合理性を持っています。コントロールと管理の良いチャネルは消費(fèi)者により良い端末消費(fèi)體験を提供することができます。

この角度から見れば、中國(guó)の消費(fèi)財(cái)市場(chǎng)で成功して不敗の地に立つためには、販売ルートをコントロールし管理することが肝要です。

「ルートの王」になる挑戦

本當(dāng)に中國(guó)の消費(fèi)品市場(chǎng)で販売ルートを効果的にコントロールし管理するのは簡(jiǎn)単ではない。

逆に、販売ルートの管理が下手で失敗して急死した國(guó)內(nèi)外の消費(fèi)財(cái)企業(yè)がたくさんいます。

「ルートの王」になる挑戦は主に以下の三つの方面から來ています。

1.チャネルの散亂。

中國(guó)の消費(fèi)財(cái)ディーラーと小売端末の集中度は相対的に低く、全國(guó)ひいては地域にまたがる統(tǒng)一販売ネットワークはほとんどない。

消費(fèi)財(cái)企業(yè)は全國(guó)市場(chǎng)をカバーするために、多くのディーラーを発展させ、維持し、管理の難しさとリスクを高めました。

2.地域差が大きい。

各地の市場(chǎng)の発展水準(zhǔn)の高低はまちまちで、同じ地區(qū)でも明らかな都市と農(nóng)村の違いがあります。

消費(fèi)財(cái)企業(yè)は土地に応じて適切にルート戦略を制定しなければならず、同時(shí)に多種のルートパターンを上手に管理し運(yùn)営し、管理の複雑さを増やしました。

3.多くの不規(guī)範(fàn)と非市場(chǎng)性要素。

市場(chǎng)の未成熟、特に二、三線都市では、流通と小売運(yùn)営には多くの不適切なところがあります。そのため、現(xiàn)地の経験とネットワーク関係は市場(chǎng)進(jìn)出と有効なコントロールチャネルのキーとなり、一部の地域では製品とブランドの重要性はさらに後退しました。

消費(fèi)財(cái)企業(yè)は多くの「中國(guó)の特色」に対して柔軟で多様な手段を必要とし、ディーラーや小売端末との複雑なゲームにも直面している。

どうやって「ルートの王」になりますか？

複雑な中國(guó)の消費(fèi)財(cái)市場(chǎng)に直面して、消費(fèi)財(cái)企業(yè)は市場(chǎng)発展の段階的な要求と自分の製品の種類の特徴によって、販売ルートの運(yùn)営管理を絶えず改善し、改善する必要があります。

つまり、異なる市場(chǎng)の発展段階と製品種類にとって、チャネルの王の答えは違っています。

各種類の消費(fèi)品の特徴によって、販売ルートの運(yùn)営管理の成功の道と重點(diǎn)も必ず変化します。同時(shí)に多種の要素を困難な取捨選択する必要があります。

例えば、いくつかの種類の重要な成功要素は目標(biāo)消費(fèi)者に良好で差別化された端末消費(fèi)體験を提供することであり、チャネル運(yùn)営管理の重點(diǎn)はチャネルと端末のコントロールに置かれる。

服裝業(yè)界を例にとって、成功の鍵は消費(fèi)者に購(gòu)買過程でブランドの影響力を?qū)g感させ、競(jìng)爭(zhēng)商品との差を感じさせることです。

そのため、企業(yè)はもっぱら小売端末の販売方式をとっています。目的はお客様の店內(nèi)での消費(fèi)體験の一貫性を維持することです。

差異化の程度が低い品類にとって、成功の鍵は全面的に素早く市場(chǎng)をカバーすることです。

そのため、企業(yè)はディーラーが把握しているルート資源に頼って、急速なカバーと地域拡大を?qū)g現(xiàn)する傾向がある。

また、ブランド力とチャネル力の相対的重要性と、販売端末に対する中間メーカーのコントロール能力も考慮される重要な要素である。

一般的に、チャネル推力が重要であるほど、中間商人が販売端末に対するコントロール能力が強(qiáng)い種類ほど、大型の強(qiáng)いディーラーに対する依存度が高くなります。

典型的な例として、いくつかの酒類の現(xiàn)飲市場(chǎng)があります。

ルート管理能力と優(yōu)勢(shì)を確立する。

異なった企業(yè)は異なる種類の特徴によって異なる解決策を制定しましたが、適切な方案を探す方法と方法は似ているところが多いです。

具體的には、販売ルートと端末運(yùn)営管理モードを考える場(chǎng)合、以下の6つの面を考慮する必要がある。

チャネルモード

ルートモードの最終選択は、所轄の品種の特性、企業(yè)自身の戦略及び特徴などを考慮し、効率を高め、管理を容易にするために、企業(yè)は通常、カバーしている全ての市場(chǎng)に少量（2～3つ）のルートパターンを採(cǎi)用することを保証する必要がある。

販売チャネルパターンには三つのレベルが含まれています。チャネル分業(yè)、チャネル構(gòu)造、カバー方式。

一般的には、4つの代表的なチャネル分業(yè)パターンがあります。ディーラーはチャネル運(yùn)営と管理の主な仕事を擔(dān)當(dāng)しています。小売端末の開発と管理も含まれています。協(xié)力モデルは企業(yè)が直接小売端末の最前線を管理しています。ディーラーは依然としてお客様の開発、契約交渉、商品配分、端末の集金などのルート運(yùn)営を擔(dān)當(dāng)しています。

以上の四つのルート分業(yè)モードの利害と適用分野は主に能力需要に反映されています。

販売モードでは、企業(yè)は効果的なディーラーの管理能力を備えていなければならないが、ディーラーの自身の能力も比較的強(qiáng)いので、効果的に企業(yè)の要求を満たすことができる。

協(xié)力と配送モードでは、企業(yè)の能力要求は主に端末と販売員の管理管理に集中しています。ディーラーや配送業(yè)者に対しては資金力と物流能力を集中的に要求しています。

直接販売モードでは、狀況と販売モードは正反対です。

同時(shí)に、企業(yè)は地域の違いを考慮し、適切な地域的なルート分業(yè)モードを選択することを提案し、必ずしも「統(tǒng)一」を強(qiáng)要しない。

最後に、ディーラー規(guī)模の大きさによって、三つのルートのカバー方式を要約できます。第一は大型ディーラーによって同時(shí)に複數(shù)の省や地域をカバーされています。このような方式は規(guī)模効果を形成しやすく、ディーラー管理コストを低減しますが、ディーラーの強(qiáng)勢(shì)を形成しやすく、企業(yè)に脅威を與えます。

各カバー方式はディーラーの資源統(tǒng)合の難しさ、ルート管理のコスト及びコントロールの力の3つの面で異なる長(zhǎng)所と短所があり、企業(yè)は自分の需要に合うディーラー規(guī)模とカバーモデルを選ぶべきです。

つまり、現(xiàn)在の種類が複雑な消費(fèi)品市場(chǎng)の中で、チャネルモデルの発展は多様な特徴を示しており、異なる種類の特性及び発展程度に応じた市場(chǎng)選択ルートパターンが必要である。

ルートパートナー管理

チャネルモードを明確に選択し、定義した後、どうやって効果的にチャネルパートナーを管理するかが重要な問題となり、具體的には以下のいくつかの側(cè)面が含まれています。

その中で、公平で効果的な審査激勵(lì)の鍵は、企業(yè)がルートパートナーの実際の仕事と実行狀況に対して効果的に監(jiān)督とコントロールすることです。

企業(yè)は通常いくつかの一面的な認(rèn)識(shí)があります。例えば、ルートに対するコントロールを強(qiáng)化するために、小さなディーラーを選んで、平たいチャネル構(gòu)造を採(cǎi)用したほうがいいです。

もちろん、小さなディーラーは資金の実力が限られているため、より簡(jiǎn)単に「話を聞く」ことができますが、その能力と発展?jié)撛诹Δ舷蓼椁欷皮い蓼?。企業(yè)はコントロールの目的を達(dá)成したかもしれません。

それ以外に、能力の強(qiáng)い大きい販売店は強(qiáng)い勢(shì)いを表現(xiàn)するかもしれませんが、しかし企業(yè)は自身の優(yōu)位を発揮して互いに利益がある共栄を?qū)g現(xiàn)することができるならば、更に強(qiáng)大なブランドと製品の張力に頼って、ルートのパートナー更には小売端末の有効なコントロールに対しても実現(xiàn)することができます。

もう一つの注目點(diǎn)は、チャネルパートナーを効果的に勵(lì)まし、リスクをコントロールする方法です。

注目すべきなのは、いくつかの革新的な非常規(guī)的なやり方で、例えば株式の連結(jié)の形式を採(cǎi)用して、株式の激勵(lì)、資金の注入と交差持ち株などを含みます。

その中の代表的な方法の一つは、企業(yè)がルートパートナーに資本注入を行い、自分の持っている株式の一部を割引して、報(bào)酬としてチャネルパートナーに渡し、雙方が相手全體の収益を共有する権利を持つことです。

同時(shí)に、経営上の企業(yè)は通常このようなパートナーに特別な優(yōu)遇政策を與えて、現(xiàn)地市場(chǎng)の拡大を助けます。

経験によると、このような雙方の利益を密接に結(jié)び付ける方式は往々にして諸刃の剣である。短期間で現(xiàn)地の小さいチャネルパートナーを大幅に激勵(lì)し、迅速に市場(chǎng)拡張を行い、一定の規(guī)模を形成する。しかし、不適切な処理をすれば、隠れた危険を殘し、これらのルートパートナーが成長(zhǎng)後、企業(yè)にもっと優(yōu)遇される政策を?qū)g施し、他の弱小ディーラーに打撃を與え、企業(yè)収益の空間を剝奪し、直接に影響を與える。

最後に、どのような販売チャネルモデルを採(cǎi)用しても、市場(chǎng)規(guī)範(fàn)、特に価格體系の維持が非常に重要であるため、市場(chǎng)とルートの巡回監(jiān)督は企業(yè)にとって不可欠なキーシステムと能力である。

販売チーム管理

販売チーム自身の能力を高める前に、販売チームの業(yè)務(wù)職責(zé)を明確にする必要があります。

現(xiàn)在、多くの企業(yè)は市場(chǎng)によってブランドを作ることを認(rèn)めています。販売はルート管理に重點(diǎn)を置いています。

この連絡(luò)に重要な役割を果たすのはマーケティング部門です。

マーケティング部門は市場(chǎng)と販売の架け橋として、主に地域の特徴に基づいて市場(chǎng)部が制定したマーケティングプランを細(xì)分化し、現(xiàn)地販売の実行を指導(dǎo)し、最終執(zhí)行の成果と関連販売費(fèi)用を検査する。

市場(chǎng)、販売及び販売チームの職能分業(yè)を明確にした後、企業(yè)は以下の3つの方面で改革を行う必要がある。

まず、企業(yè)は合理的な販売人員の配置と販売チームの組織構(gòu)造を設(shè)計(jì)する必要があります。各モデルによって店舗の數(shù)と訪問時(shí)間などを決めて、全國(guó)一致の販売人員の配置基準(zhǔn)を制定します。

また、企業(yè)も組織構(gòu)造を設(shè)計(jì)し、組織レベルと管理権限に対して厳格な指導(dǎo)基準(zhǔn)を設(shè)定し、各レベルに対して全國(guó)一致の問責(zé)メカニズムを設(shè)定し、人員配置、仕事範(fàn)囲と責(zé)任配分の三つの者が連攜して、階層が多すぎて、人が浮いてしまうことがないようにする。

組織レベルと管理権限については、最高の実踐は全國(guó)販売総監(jiān)督または総経理から最前線販売代表まで4～5段階、各階層の管理半徑は8～12人である。

第二に、企業(yè)は販売員の業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価指標(biāo)と激勵(lì)メカニズムを制定し、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価指標(biāo)と激勵(lì)メカニズムと市場(chǎng)開拓戦略の方向を確保し、競(jìng)爭(zhēng)に対応する需要と協(xié)調(diào)して一致する。

企業(yè)はまた、競(jìng)爭(zhēng)相手との比較を通じて、格差の所在を把握し、これらのギャップに基づいて販売者の業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価指標(biāo)と激勵(lì)措置を制定し、これらの方面の表現(xiàn)を改善する。

企業(yè)もプロセスと重要なパフォーマンス指標(biāo)の設(shè)計(jì)を通じて、販売員が身の危険を避ける必要があります。成熟した、高利潤(rùn)の業(yè)務(wù)だけに関心を持って、店舗の拡張、新商品の発売、単店の出力アップ、小売の実行力アップなどの重要な仕事を回避します。

同時(shí)に、企業(yè)は多くのチャネルパターンを通じて異なる市場(chǎng)をカバーしています。そのため、マルチチャネルモデルが共存する販売チームの構(gòu)造と相応の審査メカニズムを設(shè)計(jì)する必要があります。

再度、優(yōu)秀な販売人員を育成し、引き留めるために、企業(yè)は有効なボーナス制度、職位昇進(jìn)方案及び多様な従業(yè)員活動(dòng)を制定して人材管理を強(qiáng)化する必要があります。

{pageubreak}

バックグラウンドシステムのサポート

企業(yè)はチャネルモードの改革に対して、強(qiáng)力なバックグラウンドシステムをサポートする必要があります。

これは人力資源管理、専用ルートパターン管理チームの建設(shè)、技術(shù)解決方案に対して有効な改良が必要です。

まず、ルートモデルの改革は人力資源部門に対してより多くの要求を提出することができます。

これは第一に、異なったルートパターンが従業(yè)員の能力に対して異なる需要があり、人力資源部門がターゲットとして販売人員を募集し、育成する必要があります。第二に、ルートパターンが確定された後、企業(yè)は大量の仕事を展開して、販売人員の効率を體系的に向上させます。これは人力資源部門が協(xié)力して完成する必要があります。

したがって、強(qiáng)力なシステムを開発して、人的資源部門の仕事をサポートする必要があります。

第二に、多くの消費(fèi)財(cái)企業(yè)は獨(dú)自の販売人員とルート管理チームを設(shè)立して、ルート能力向上の仕事を擔(dān)當(dāng)しています。

これは主にチャネル能力の向上が持続的で大量の仕事を必要とするためで、販売人員は各自の販売指標(biāo)を完成するのに忙しくて、大きな業(yè)績(jī)圧力を受けています。

専屬的な販売及び能力向上チームを設(shè)立するのは、専門的な人材を通して、各一流の販売管理ツールとプロセスを開発し、販売チームの仕事の整合性、専門性及び効率を持続的に向上させ、最終的には企業(yè)の競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位性を形成することを望んでいます。

再度、ルート管理能力の向上も技術(shù)解決案のサポートから切り離せない。

多くの國(guó)內(nèi)消費(fèi)財(cái)企業(yè)が直面する最大の問題は端末販売データの収集であり、これは企業(yè)がマーケティング戦略を制定することに多くの迷惑をかけている。

注意が必要なのは、チャネル管理モードと販売プロセスが標(biāo)準(zhǔn)化された後にこそ、技術(shù)解決案を?qū)g施することができます。これは長(zhǎng)期的なプロセスが必要かもしれません。

現(xiàn)代ルートの重點(diǎn)顧客管理

現(xiàn)代的なルートは多くの地域で最も主要な販売ルートとなり、將來その重要性はさらに高くなります。企業(yè)は通常直営の重點(diǎn)顧客モデルに偏って直接サービスを提供する必要があります。

まず、現(xiàn)代ルートの重點(diǎn)顧客管理は「自分を知っている相手」の基礎(chǔ)の上に構(gòu)築すべきであり、重要な顧客の利益獲得モード、購(gòu)買決定、購(gòu)買品類の精密管理レベルと操作規(guī)範(fàn)レベルなどの方面の特徴と需要を深く理解し、それによって一部の矢を立てて重點(diǎn)顧客管理と運(yùn)営システムを構(gòu)築する必要がある。

同様に、購(gòu)買決定、購(gòu)買品類の精密管理の程度と操作規(guī)範(fàn)の程度などの三方面においても、相手のニーズを深く理解して、正確な目標(biāo)を達(dá)成する必要があります。

この基礎(chǔ)の上で、企業(yè)は精密な差別化サービスと管理戦略を推進(jìn)する必要があります。

第二に、重要な顧客の重要性と個(gè)性的なサービス管理の需要のため、企業(yè)は通常、顧客の販売組織の重要性を特別に考慮し、手配する必要があります。

その中の肝心な點(diǎn)は企業(yè)の販売組織モデルは重點(diǎn)顧客の購(gòu)買パターンとサービス要求に合致する必要がある。

例えば、大規(guī)模チェーンの小売業(yè)者は地區(qū)を跨いで更には全國(guó)的な契約交渉を採(cǎi)用して更には集中的に仕入れて、小売店の本部、地區(qū)と店舗の方面ですべて相応する職能の分業(yè)の位置付けと業(yè)務(wù)関係の維持の要求があります。

そのため、多くの消費(fèi)財(cái)企業(yè)は現(xiàn)代ルートの重點(diǎn)顧客に対して、異なる程度の「獨(dú)立管理」と「資源単獨(dú)列」を?qū)g現(xiàn)することを考慮しています。つまり、専門職の重點(diǎn)顧客販売チームを設(shè)立し、販売計(jì)畫と予算の中で重要な顧客を一列に並べています。

また、企業(yè)は重點(diǎn)顧客の販売人員に対して、的確な技能育成と能力向上を行う必要があります。

変革案及びパイロットプロジェクト

販売流通システムの継続的な転換は企業(yè)に巨大な內(nèi)外部の挑戦をもたらし、多くの企業(yè)は慎重で科學(xué)的な変革案を採(cǎi)用した。

理想的な狀況の下で、企業(yè)はいくつかのパイロットプロジェクトを展開するべきで、ルートの構(gòu)造と発展段階のそれぞれ異なる複數(shù)の都市で新しい開発の流れとツールをテストします。

これらのツールとプロセスを全國(guó)的に推進(jìn)できると確信している時(shí)にこそ、本格的に大規(guī)模な変革が行われます。

変革の過程で多くの人がかかわっています。従業(yè)員や販売店などには多くの疑問があります。

企業(yè)は影響を受ける従業(yè)員と業(yè)務(wù)パートナーに対して、変革內(nèi)容とその裏の理念を強(qiáng)く宣伝しなければならない。

宣伝を通じて、プロジェクトの信頼を確立し、懸念を解消するほか、従業(yè)員とパートナーを教育する役割を果たし、長(zhǎng)期にわたる固定的な観點(diǎn)と習(xí)慣を変えるよう勵(lì)ます。

中國(guó)の13億の消費(fèi)者は消費(fèi)財(cái)市場(chǎng)に大きなチャンスをもたらしましたが、消費(fèi)財(cái)企業(yè)は中國(guó)市場(chǎng)で持続的に発展するにはまだ大きな挑戦に直面しています。商品を順調(diào)に各地の消費(fèi)者に屆けるのは依然として困難な任務(wù)です。

完全に持続的かつ効果的なルート変革方案を制定するだけで、消費(fèi)品企業(yè)は中國(guó)の消費(fèi)品市場(chǎng)で完勝できる可能性がある。

消費(fèi)財(cái)企業(yè)は市場(chǎng)の発展段階と自身の製品の種類の特徴によって、絶えずルートの解決案を改善し、快速的な拡張と精勤の間に一つの種類の特徴に合うバランスを見つけなければならない。