1990年代初め、IBM社は危機(jī)に陥り、會(huì)長(zhǎng)兼CEO定年を決める。その後、會(huì)社はヘッドハンティング委員會(huì)を設(shè)立し、適切なCEOの人選を探す「伯楽」とした。ヘッドハンティング委員會(huì)はCEOのポストに対して15の要求を提出し、適任能力モデルの基本的な枠組みを構(gòu)成した。この適任能力モデルをどのように構(gòu)築しますか?これはヘッドハンター委員會(huì)の仕事の鍵であり、「伯楽相馬」の主な基準(zhǔn)を構(gòu)成しているからだ?；鶞?zhǔn)が外れると、「相馬」は必ず負(fù)ける。

IBMのような大手IT企業(yè)のCEOとして、必然的にこの業(yè)界のベテランであれば、広範(fàn)な人脈関係があり、情報(bào)とハイテク業(yè)界の経験を持っていると考えられています。ヘッドハンター委員會(huì)はこれらの能力の要求に基づいて、125人の候補(bǔ)者を選抜しました。ジャック?ウェルチ、ビル?ゲイツなどは全部入っています。しかし、この勢(shì)いの大きい「相馬」活動(dòng)の最終結(jié)果は意外で、ヘッドハンター委員會(huì)は業(yè)界経験のない郭士納を選んだ。これは明らかに「IT業(yè)界経験のある」要求に合わない。

ヘッドハンター委員會(huì)はIBM現(xiàn)在本當(dāng)に必要なのは変革的な企業(yè)の指導(dǎo)者であり、戦略と文化の面から改革を推進(jìn)し、IBMを起死回生させることができる。だから、「情報(bào)とハイテク業(yè)界の経験がある」という基準(zhǔn)の後ろには、「優(yōu)れたビジネスリーダーはこの條件に制限されていない」という注釈があり、郭士納の候補(bǔ)リストの代名詞は「能力のある人」だ。

ヘッドハンティング委員會(huì)は、企業(yè)が直面している問(wèn)題とCEOのポストに必要な適任能力の正確な判斷、そして「CEOは業(yè)界のベテランでなければならない」という伝統(tǒng)を突破する勇気を、優(yōu)秀な伯楽に必要としている。このような能力に基づく人材選抜は、人的資源管理レベルを高めるための必然的な道でもある。

　　伯楽適任なのに,どうして競(jìng)馬をする必要があるのか。

人材選抜決定は企業(yè)の最も重要な人的資源配置決定であり、特に肝心な管理者の選抜決定である。しかし問(wèn)題は、相馬か競(jìng)馬か。両者の目的はいずれも優(yōu)秀者を選抜することである。相馬は、人材の能力と仕事をマッチング分析し、人材の將來(lái)の業(yè)績(jī)表現(xiàn)を予測(cè)し、さらに選抜決定を行う。競(jìng)馬は、予測(cè)を回避し、業(yè)績(jī)基準(zhǔn)を制定し、時(shí)間と機(jī)會(huì)を提供することによって、候補(bǔ)者の実際の業(yè)績(jī)表現(xiàn)を観察し、人事決定を制定する。

比較分析により、「相馬」モデルは「競(jìng)馬」より明らかに優(yōu)れている。すべての職場(chǎng)が競(jìng)馬で決定できるわけではないが、異なる職場(chǎng)が直面している挑戦とその職務(wù)資格には差があり、現(xiàn)職の職場(chǎng)で業(yè)績(jī)が優(yōu)れている従業(yè)員が新しい職場(chǎng)に適しているとは限らない。しかし、なぜ多くの組織が「相馬」ではなく「競(jìng)馬」を選んだのだろうか。肝心なのは「伯楽はあまりない」ことだ。適任の伯楽がなければ、相馬の有効性は保証されず、公信力に欠けている。

適任な伯楽を育成できれば、人材選考の正確性と経済性は必然的に大幅に向上し、有効な「相馬ツール」の開(kāi)発は重要な一環(huán)である。仕事の適任能力モデルの開(kāi)発と応用は、人材選抜の問(wèn)題をよりよく解決した。

伯楽相馬三歩曲

管理者は集団選択、標(biāo)準(zhǔn)確定、応用と意思決定の「三段階曲」を通じて、選抜意思決定を最適化し、人的資源を効果的に配置することができる。

集団選択:「參拝者」か「異教徒」か。

人材選考はまず組織が直面している問(wèn)題を正確に判斷し、さらに職場(chǎng)を評(píng)価し、適任能力モデルを設(shè)計(jì)して候補(bǔ)者を評(píng)価し、人材選考の意思決定を制定しなければならない。

優(yōu)秀な伯楽の存在する土壌は豊富な企業(yè)活動(dòng)の実踐である。企業(yè)が直面している問(wèn)題を正確に判斷できなければ、企業(yè)がどのようなタイプの人材を必要としているかを知ることはできないだろうか。そのため、伯楽は企業(yè)の現(xiàn)狀を十分に評(píng)価する必要があり、戦略、文化、運(yùn)営などの問(wèn)題に重點(diǎn)を置いている。

企業(yè)の基本業(yè)務(wù)の枠組みを検討、評(píng)価した後、「筋を傷つけ骨を動(dòng)かす」必要がないことを確認(rèn)し、局所的な最適化と革新だけが必要であれば、組織文化によく適応し、企業(yè)と血縁関係のある內(nèi)部人を選択する傾向があり、C型グループ(CONSERVATIVE)と呼ばれ、保守的な組織巡禮者である。逆に、変革型の戦略が必要であると判斷した場(chǎng)合、変革意識(shí)を持ち、既存の組織文化を突破できる人をR型グループ(REVOLUTIONARY)と呼ぶ組織変革者を優(yōu)先的に選択しなければならない。{page_break}

このマッチングは極めて重要である。20世紀(jì)末、HPは業(yè)務(wù)の分割、成長(zhǎng)の減速後の激しい変革期を経験し、取締役會(huì)は外部からR型の変革者を選択し、會(huì)社に根本的な変化をもたらすことを決定したが、同時(shí)にこの新しいCEOに會(huì)社の文化を尊重し、C型の巡禮者であることを要求した。これは、會(huì)社の変革に対する需要と組織文化を敬虔に守る矛盾を明らかにした。戦略面で激しい変革を?qū)g施すると同時(shí)に、伝統(tǒng)文化を放棄できなければ、必然的に大きな衝突をもたらす。フィオリーナは自伝の中で、自分が変革者として「內(nèi)向的なエンジニア文化」との多くの衝突を描き、最終的に雙方の反目を招いて解雇されたが、彼女は満足できる業(yè)績(jī)を示している。

1993年のIBM社では、深い青文化が根強(qiáng)いが、當(dāng)時(shí)の絶滅危懼狀況でIBMは文化改造の必要性を認(rèn)識(shí)し、手を放すことにし、R型の変革者郭士納を選んだ。後者は大々的に戦略変革を推進(jìn)すると同時(shí)に、IBMの文化改造に成功し、最終的に成功した。だから、伯楽たちはまず組織の需要を分析してこそ、組織がどのようなタイプの千里馬を必要としているのかを明確にすることができる。

標(biāo)題:人を知る「慧眼」を身につける

適任能力モデルを開(kāi)発するには、まず卓越した業(yè)績(jī)と一般的な業(yè)績(jī)の基準(zhǔn)を制定し、従業(yè)員の業(yè)績(jī)表現(xiàn)を測(cè)定するために操作可能にしなければならない。営利性組織の運(yùn)営はすべて組織と職場(chǎng)の業(yè)績(jī)表現(xiàn)の向上をめぐって展開(kāi)され、業(yè)績(jī)管理システムの導(dǎo)き性を高め、評(píng)価の次元を豊かにし、その公平性と有効性を保証している。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価方法には、戦略に基づくバランススコアカード、目標(biāo)管理、重要な業(yè)績(jī)指標(biāo)、360度評(píng)価などが含まれる。同時(shí)に、層差法、等級(jí)平価法、非これ即彼法、加減分法、パーセンテージ法などの多種の業(yè)績(jī)基準(zhǔn)の測(cè)定方法を用いて、識(shí)別可能な差異基準(zhǔn)を設(shè)計(jì)し、業(yè)績(jī)指標(biāo)を正確に測(cè)定する。合理的な業(yè)績(jī)管理システムの下でこそ、卓越した人材と一般人材を正確に區(qū)別することができる。

仕事の業(yè)績(jī)基準(zhǔn)を明確にした後、目標(biāo)職場(chǎng)の異なる業(yè)績(jī)表現(xiàn)の従業(yè)員特質(zhì)情報(bào)を収集、分析することによって、卓越した業(yè)績(jī)表現(xiàn)の従業(yè)員に必要な能力の組み合わせと諸能力の測(cè)定基準(zhǔn)と方法を設(shè)計(jì)する必要がある。情報(bào)収集作業(yè)では、重要な行動(dòng)イベントのインタビューが主な方法です。適任能力モデルの設(shè)計(jì)は、卓越した業(yè)績(jī)表現(xiàn)者が重要な成功業(yè)績(jī)要素と密接に関連する重要な事例で表現(xiàn)した特質(zhì)に基づいている。インタビューの過(guò)程で、被インタビュー者の細(xì)部の説明と行為の過(guò)程での感じを強(qiáng)調(diào)する。例えば、一部の管理者は自分が合理的に授権できることを強(qiáng)調(diào)していますが、真実の情報(bào)を反映する具體的な事例は、彼が正真正銘の集権者であることをよく説明しています。重要な行為事件のインタビューを主宰する人員は専門的な訓(xùn)練を受け、能力の意味とインタビュー技術(shù)を正確に把握する必要がある。

従業(yè)員の業(yè)績(jī)情報(bào)を収集、分析した後、能力モデルの開(kāi)発に著手します。しかし、2つの問(wèn)題に注意してください。

第一に、印象の束縛を突破する。まず、必要な人材の能力の組み合わせに理性的な需要があり、組織自身の具體的な目標(biāo)と密接に一致し、全責(zé)を求めることはできない。能力構(gòu)成の判斷は,いわゆる経験や伝統(tǒng)ではなく,重要な行動(dòng)イベントインタビューで得られた情報(bào)や能力の出現(xiàn)頻度などの要因に基づいている.例えば、曹操は人材を募集する時(shí)、集団間の人材競(jìng)爭(zhēng)の激しさと集団発展の能力に対する需要を十分に認(rèn)識(shí)し、「進(jìn)取の士は、必ずしも行があるとは限らない。行の士があれば、必ずしも進(jìn)取できるとは限らない。陳平は篤行するのか、蘇秦は信用を守るのか。陳平は漢業(yè)を定め、蘇秦は弱い燕を助ける者は、その長(zhǎng)を任せる」と提案した。これは當(dāng)時(shí)非常に急進(jìn)的な観點(diǎn)であった。伝統(tǒng)的な唯徳標(biāo)準(zhǔn)と合わない。

第二に、共通認(rèn)識(shí)を得ることは先進(jìn)的な方法よりも重要である。開(kāi)発モデルの方法、適任能力の命名と分類、サンプル選択などは重要ではなく、核心的な問(wèn)題は開(kāi)発した適任モデルが関係者の正確な理解と承認(rèn)を得ることができ、彼らの行為と態(tài)度を変え、最終的に業(yè)績(jī)を改善することにある。このような理解と承認(rèn)がなければ、いかなる先進(jìn)的な適任能力體系も最終的には精巧なパンフレットを綴じ、裝飾にしかならない。

東漢末年の「人的資源管理専門家」劉丞相、御史大夫、太尉、國(guó)史など多くのポストを列挙し、徳、法、術(shù)、器、手口、智意、蔵否、文章など多くの適任基準(zhǔn)を記述し、目標(biāo)ポストで卓越した業(yè)績(jī)を収めた歴史上の人物--伊尹、管仲、張良、陳平、白起などのベンチマークを分析し、ポストに必要な適任能力と選別方法などを述べた。

適用と意思決定:制約下での効率の最大化

人材の募集と選抜の過(guò)程で、組織は常に職場(chǎng)の職務(wù)資格より高い候補(bǔ)者を選択し、より高い業(yè)績(jī)を期待する傾向がある。このようなやり方は最終的に従業(yè)員が仕事の挑戦性に欠けて満足度を低下させ、それに伴って高い離職率をもたらす。したがって、組織はコスト制約、利益誘導(dǎo)の條件の下で、人的資源の経済配置を保証する狀況で組織業(yè)績(jī)目標(biāo)をどのように実現(xiàn)するかを考慮しなければならない。

仕事と人材能力のマッチングは人的資源配置の最適な戦略である?！柑锛筛?jìng)馬」は有名な資源配置戦略の例である。私たちは田忌のライバルの3頭の馬を高、中、低の3種類の仕事の勤務(wù)基準(zhǔn)と理解し、田忌自身の3頭の馬を高、中、低の3種類の人材と理解しています。適切な指定席を強(qiáng)調(diào)しすぎて、高、中、低の3種類の人材を高、中、低の3種類のポストに対応すれば、必ずすべて勝つことができず、田忌の策略は多くのポストが適任な人材を得ることができ、最終的に競(jìng)爭(zhēng)の中で勝つことができる。

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