多くのリーダーは従業(yè)員の管理に対して「心に余裕があって力が足りない」という仕方がないので、従業(yè)員を管理するには、自分のリーダーシップを高め、従業(yè)員を誠実に服従させなければなりません。

リーダーシップは蕓術であり、リーダーシップはリーダー個人の資質(zhì)の総合的な反映であり、人によって異なる。ヘーゲルは「世界には全く同じ2つの葉がない」と言ったが、同じように全く同じ2人もいないし、全く同じ指導者もリーダーシップもない。リーダーの數(shù)だけリーダーシップがあります。

企業(yè)のトップとしてリーダー人どのようにリーダーシップを向上させるべきか、リーダーシップの向上とは、実際には正しいことをする力であり、社會の発展と科學技術の進歩に伴い、リーダーも充電を通じて自分の管理能力と総合素質(zhì)を向上させる必要があり、それによってより良いリーダーシップ會社は科學化、規(guī)範化のプロセスに向かって邁進している。トップリーダーのリーダーシップ向上はもっと重視すべきだ。では、上層部にとって、何が正しいことをするのでしょうか。どうやって正しいことをすることで自分の影響力を発揮すればいいのだろうか。以下の4つの原則が參考になります。

一、身をもって模範を示す

身をもって模範を示すとは、高層管理者が企業(yè)価値観、會社制度の規(guī)定、プロセスの運営などの面で従業(yè)員の模範を示し、従業(yè)員のために原則を堅持し、原則に基づいて物事を行う模範を打ち立てることを指す。通常、高層階は価値観、制度とプロセスの提唱者、彼らはこれらのメカニズムの手配の完備性に最も関心を持って、これらの仕事の進展狀況に最も関心を持って、だから、よく、命令はここから出して、知恵はここから集めて、成果はここから體現(xiàn)して、會社の上下が緊張して忙しくなった後に、明確な企業(yè)価値観を形成して、完備した制度の手配を形成して、効率的なプロセス運営メカニズムが形成され、成果は形成されたが、効果は必ずしも予想通りに現(xiàn)れたわけではない。どうして？どこに問題がありましたか。上層部のここでのやり方に問題があり、制度で規(guī)定されていることなのに、制度で仕事をしない人もいて、上層部を探して協(xié)調(diào)している人もいます。この時、上層部は常に事の自身から出発して、直接問題を解決して、企業(yè)を動員して自分特有の職権を與えて、直接自分の考えに基づいて解決案を提出して、制度管理部門としては、指導者がすでに発言しているのを見て、すでに決定を下しており、制度のことを言う勇気もない。部下がこれ以上言う勇気がないのは、指導者が決定したのは正しいと思っているからだ。指導者の言うことを聞くのは間違いなく、間違っても大丈夫、指導者が務め、責任は指導者が負う。これはどこに問題があったのですか。指導者の手本がきちんと確立されていないので、指導者は原則ではなく自分の意志に従って物事を行うことに慣れて、上の行と下の効果を招いて、部下は主導的に指導者に注意したくなくて、更にリスク意識に不足して、それによって企業(yè)管理の混論を招いて、制度があって実行しないで、流れがあって流れに従って歩かないで、仕事の効率を下げて、仕事

では、トップリーダーのこの方法は従業(yè)員にどのような影響を與えるのでしょうか。従業(yè)員指導者は規(guī)則に従って仕事をし、現(xiàn)代企業(yè)制度を規(guī)範化すると言うが、最初に制度を破ったのは彼だと思うだろう。これは従業(yè)員に印象を與えることができて、後ですべてまじめにする必要はなくて、指導者はすべてまじめに対応していないで、私たちはまじめになって悩みを相談するしかありません。これは従業(yè)員の心の中で上層部の影響力を弱體化させ、指導者が指導者と言い、従業(yè)員が従業(yè)員となり、2枚の皮をむくことになる。だから、トップリーダーのリーダーシップの向上は身をもって模範を示すことから始まり、原則の明確な定義と堅守は徐々にリーダーシップを高め、トップリーダーは身をもって模範を示すようにしなければならない。

二、航路探索

管理には、興味のあることではなく、やるべきことをやるべきだという有名な話があります。興味のあることとは、自分で上層部を昇格させることであり、本質(zhì)的な職責以外のことである。例えば、元は業(yè)務マネージャーであり、業(yè)務展開が良いため、マーケティング副社長に抜擢されたが、役割が転換されていないため、具體的な業(yè)務をつかむのが好きで、マーケティング計畫の制定、マーケティング政策の調(diào)整、市場の予測はそっちのけで、これは興味のあることと呼ばれ、やるべきことをしていない。では、上層部にとって何がすべきことをするのでしょうか。方向を定める。上層部は隊列を率いているので、隊列はどこへ行くのか、上層部の指導者が方向を把握しなければならない。だから、2つ目の側面は航路を探索し、目標を明確にすることです。

上層部の指導者はほとんどの時間をかけて方向を模索し、戦略的位置づけを明確にし、具體的なことをして、ある具體的な問題を解決するのではなく、ビジョンを述べている。ハイレベルリーダーシップの向上は、戦略的方向に敏感な認知と把握に由來し、將來の発展傾向に対する分析判斷にあり、これらの認知、分析と判斷を管理者に効果的に伝え、彼らにも認識させ、それを認めさせることにあり、これが航路を探る力である。上層部のリーダーがチームを率いて戦略的な方向性を明確にし、効果的な方法と手段を通じてこれらの內(nèi)容を管理者に伝え、上層部のリーダーシップの向上を刃に使うと、管理者に影響力を與え、多くの追従者と崇拝者を引き付けることができる。このようなリーダーが従業(yè)員の前に立ったとき、もたらすのは方向と力であり、従業(yè)員は歓迎であり、企業(yè)もそれによってさらに成熟するだろう。

三、統(tǒng)合システム

戦略の方向性が明確になり、上層部は戦略的発展を支える管理システムを計畫しなければならない。例えば、戦略的位置づけを効果的に表現(xiàn)し、誰もが戦略目標を明確に認識し、自分と戦略の関係を認識できるようにする。これは戦略地図とバランススコアカードを用いて、戦略を?qū)g行可能な言語に変えることができる。戦略目標は適切に分解され、全面的な予算は完備されているか、プロセス管理はセットになっているか、人的資源管理システム、インセンティブシステムはサポートされているか。など。これらのサポートされた管理システムは、トップが影響力を通じてレイアウトを統(tǒng)合する必要があり、これはトップリーダーシップが自分の影響力を高めるために3番目にすべきことでもある。

四、十分な授権

戦略的方向性が明確になり、管理システムが統(tǒng)合され、リーダーがすべきことは何ですか。権限です。どのように効率的に授権するか、どのように授権後に混亂しないことを保障するかは、上層部が真剣に研究しなければならない課題の一つでもある。どのような権力を授けるべきか、どのような権力を授けるべきではないか。権限を付與した後にプロセスを監(jiān)視し、管理者が権限に従って職責を履行することを確保することは、上層部が修練する必要がある。

リーダーシップの向上は企業(yè)にとっても個人にとっても百利あって害はない。リーダーシップが向上する過程でリーダーシップを磨くあなたの管理と忍耐、そして問題解決能力の迅速かつ有効性は、人自身に対する昇華である。

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