1人間性に合った管理理念を作る

ブランドは全従業(yè)員が共同で経営しています。

人は組織の中で最も活発な要素で、組織の全部の活動(dòng)に対して支配的な作用を発揮して、組織の存亡、ブランドの盛衰の根本的な原因を決定するのです。

現(xiàn)在のブランド管理がチーム化に向かっている時(shí)、人間性管理は更に組織內(nèi)部の団結(jié)の帯であり、コミュニケーションの橋でもあります。

従業(yè)員を同舟共済の「仲間」にすると、個(gè)人の生命価値と

深センファーウェイの「基本法」は會(huì)社の人間性に関する基本的な仮定を提出しました。會(huì)社の人間に対する重視、信頼と善意に対する崇高な期待を十分に表しています。

彼らは、①ファーウェイの大多數(shù)の従業(yè)員は責(zé)任を持ち、協(xié)力したいのです。プライドが高く、強(qiáng)い成果欲があります。②金無充赤、完璧な人はいません。長(zhǎng)所が際立っている欠點(diǎn)も明らかです。③仕事態(tài)度と仕事能力は仕事の成績(jī)の改善に反映されるべきです。

このような仮定はファーウェイ社員に対する最高の尊敬方式、最大の許可であり、企業(yè)が人の本管理理念を樹立し、社員が自己価値を?qū)g現(xiàn)する重要な基礎(chǔ)でもあります。

現(xiàn)代西洋のいくつかの理性主義的な観點(diǎn)は理性的要素、定量化、科學(xué)化、數(shù)學(xué)とコンピュータ科學(xué)などの自然科學(xué)分野の內(nèi)容を吸収し、管理技術(shù)と手段をさらに科學(xué)化させ、コスト計(jì)算、利潤(rùn)計(jì)算及び各種資産評(píng)価をより規(guī)範(fàn)化させることを強(qiáng)調(diào)しています。

日本企業(yè)の人間性管理における主客體関係に対する認(rèn)識(shí)はアメリカと違って、管理行為と効率も違っています。

日本企業(yè)は従業(yè)員を協(xié)力者と見なし、アメリカ企業(yè)は従業(yè)員を「ライバル」と見なしています。

2.人間に適応した仕事環(huán)境を作る

本管理を行うには、良い職場(chǎng)環(huán)境を作ることが重要です。

ますますブランド管理の主流と新しい特色のフレキシブルな管理になり、人間の本管理の実踐形式であり、人間性に適応した仕事環(huán)境を作る基本的な道です。

柔軟管理は感情管理、民主管理、企業(yè)文化と人的資源開発を重視し、組織の柔軟性、意思決定の柔軟性、マーケティングの柔軟性を強(qiáng)調(diào)する。

柔軟な管理は従業(yè)員がブランド管理に參加することを提唱し、大衆(zhòng)的な技術(shù)革新活動(dòng)を広く展開し、従業(yè)員の生活に関心を持ち、古いしきたりを廃止し、醫(yī)療保健を重視し、非正規(guī)活動(dòng)を展開し、従業(yè)員を信頼し、コミュニケーションを強(qiáng)化し、良好な労働環(huán)境を建設(shè)する。

アメリカのサウスウエスト航空社長(zhǎng)のヘブ？ケレルさんは人との付き合いがとても上手です。彼はサウスウエスト航空社內(nèi)で非常に打ち解けて調(diào)和のとれた雰囲気を作りました。

ケレルは繁忙期に大量に労働者を募集し、閑散期に従業(yè)員を解雇するやり方に斷固反対します。

彼はこのようにすれば従業(yè)員に安全感と忠誠(chéng)心がなくなると思っています。

サウスウエスト航空の人員配置は閑散期を基準(zhǔn)としていますが、繁忙期が來ると社員全員が文句なしに殘業(yè)します。

スチュワーデスや飛行士が地上乗務(wù)員を手伝って飛行機(jī)の掃除をすることはサウスウエスト航空では珍しくありません。

彼の下の多くの職員の名前を呼ぶことができます。部下も彼を「赫伯おじさん」または「赫伯」と呼んでいます。

社內(nèi)では、ケレルは毎週一回のパーティーを開催して、社員間の交流と上下の交流を深めます。

ケレルさんは旅客機(jī)の従業(yè)員に頭を働かせてもらいます。飛行機(jī)の中でもっとユニークなイベントを開催します。例えば、試合を組織して誰がハハと笑っているかを見る時(shí)間が一番長(zhǎng)いです。

これらの活動(dòng)は粗末なサウスウエスト航空の機(jī)內(nèi)を楽しげで楽しい雰囲気で満たしています。

絨毯の敷物や、従業(yè)員たちが禮儀正しく、乗客が座っている豪華旅客機(jī)の機(jī)內(nèi)では、乗客の謹(jǐn)厳さが隨意感より多いです。

サウスウエスト航空の機(jī)長(zhǎng)は「赫伯式の冗談は非常に感染力があり、一人一人の乗組員は自分の仕事に喜びを感じています。獨(dú)特な素晴らしい表現(xiàn)は乗客に私達(dá)のフライトを好きにさせます。

3.人間性を満たす発展土壌を育成する

20世紀(jì)に、管理用は「屋上説」で、社員は會(huì)社に出勤して、會(huì)社の給料をもらって、會(huì)社は社員のために風(fēng)雨を遮ります。従業(yè)員は會(huì)社のために貢獻(xiàn)できれば、社員個(gè)人の発展も発展もできません。

21世紀(jì)は違っています。従業(yè)員と組織の関係はもう「土壌」の関係になりました。會(huì)社は多くの資源を持って土壌を灌漑しています。すべての従業(yè)員はこの土壌の中で自然に成長(zhǎng)して、雨風(fēng)や雨に打たれて、どれぐらいの高さになるかというのが「土壌學(xué)説」です。

発展は人間の基本的な要求であり、人間性の本能である。

マズローが言っているように、「人間の天性から見られます。

人間は常により充実した自己を求め、より完璧な自己実現(xiàn)を求める。

自然科學(xué)の意味では、クヌギの種の一粒がドングリになりたいと切望しているのと同じです。

社員は企業(yè)の発展に絶えずエネルギーを提供し、企業(yè)も社員の成長(zhǎng)のために肥沃な土壌を育成するべきです。

TCLは「従業(yè)員のために機(jī)會(huì)を創(chuàng)造する」を提唱し、「発展によってチャンスを創(chuàng)造し、人材を牽引し、人材でより大きな発展を創(chuàng)造し、より多くの機(jī)會(huì)を形成する」という人間的管理の良性インタラクションを?qū)g現(xiàn)しました。

會(huì)社は「どのぐらいのとんぼ返りができたら、どれぐらいの舞臺(tái)に立てばいいですか？」という採(cǎi)用メカニズムを通して、優(yōu)秀な人材を殘して、企業(yè)の高速発展を?qū)g現(xiàn)しました。

ハイアールの張瑞敏総裁は「企業(yè)の真の核心競(jìng)爭(zhēng)力は、制品や技術(shù)ではなく、組織內(nèi)の人間である」と見ている。

人は核心競(jìng)爭(zhēng)力を備えてこそ、競(jìng)爭(zhēng)力のある製品と技術(shù)を生み出し、製品と技術(shù)の競(jìng)爭(zhēng)力は人の競(jìng)爭(zhēng)力の外在的な體現(xiàn)である。

汎用電気製品（GE）のブランドが強(qiáng)いのは、人材の育成が重要な理由です。

この面では、ウェルチの決心と努力は想像を絶するものです。

社內(nèi)に経営開発研究所があります。ビジネススクールといえるでしょう。

同社は毎年同研究所に約10億ドルを拠出し、毎年ここで訓(xùn)練を受ける人は1萬人に達(dá)し、上級(jí)管理者から新社長(zhǎng)に至る。

ウェルチさんは直接研究所の報(bào)告を聞き、研究所と一緒に研修計(jì)畫を立てます。

それだけでなく、彼は毎月一回講師を務(wù)めて、直接にみんなに講義をしています。

これらはよく言われる人間性管理です。人間性管理だけが會(huì)社という土壌をより健やかな木に成長(zhǎng)させることができます。