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企業(yè)の參畫(huà)型管理

2011/4/28 15:02:00 63

ある民営の創(chuàng)業(yè)會(huì)社はかつて公共の場(chǎng)所でごみを拾いに行く公益活動(dòng)を企畫(huà)しました。

討論會(huì)では、80後の従業(yè)員の一人が過(guò)激な反対意見(jiàn)を出しました。元の計(jì)畫(huà)によっては予想通りの効果が得られないと思います。

最終的には、20代の従業(yè)員たちの提唱、企畫(huà)のもとで、インターネットを通じて(通って)発起し、募集するように調(diào)整し、個(gè)人のゴミ回収の量によって、活動(dòng)參加者の貢獻(xiàn)度を測(cè)定し、ネット上で相応の稱號(hào)と奨勵(lì)を與える。

同社の社長(zhǎng)は感慨深げに言った。

「80後の社員が積極的に意見(jiàn)を発表したため、この活動(dòng)はインターネット精神に満ちた方式になりました。

會(huì)社の管理者は多く80後の社員のために意見(jiàn)を発表するルートを開(kāi)けておくべきです。これは管理者に新しい考え方を持ってきますから。

某國(guó)有企業(yè)

人的資源

マネージャーは、同社では20代の従業(yè)員たちが企業(yè)のリーダーたちに対して気前よく大會(huì)で宣伝した方式でもう買わないことを発見(jiàn)しました。

そこで、彼は企業(yè)のリーダーに60、70、20代の社員に小さいチームを作って共同で一つの仕事を完成させるように試みるように提案しました。

その結(jié)果、チームの80後の従業(yè)員はチーム全體の思考を活性化させ、他の年代の従業(yè)員を引きつけて議論に參加させる能力を持ち、任務(wù)も順調(diào)に完成した。

この人的資源マネージャーはこのように経験を得ました。會(huì)社は80後の社員のために自発的に參加し、自主的に能動(dòng)的な空間を作ることを試みるべきです。

多くの80後の従業(yè)員に対して、ノキアは等級(jí)観念を薄めるバーチャルチームのやり方を採(cǎi)用しました。

すべての人は一部を擔(dān)當(dāng)して、みんなはいっしょに成功していっしょに失敗して、以前の堅(jiān)固な構(gòu)造は打ち破られて、個(gè)人の価値とプロジェクトの成功は同時(shí)に體現(xiàn)しています。

80後の従業(yè)員が半分近くを占める萬(wàn)科會(huì)社は參加型管理、バランス創(chuàng)造力の刺激とコントロールに精通しているモデルでもあります。

80後の従業(yè)員の積極性を引き出すために、萬(wàn)科は革新連盟を創(chuàng)立しました。この連盟は境界のない部門を跨ぐグループで、専門の異なる職位からなります。毎年いくつかの革新提案を提出します。

これらのイノベーション提案が現(xiàn)実的な生産方式や管理モデルとして採(cǎi)用されれば、高い報(bào)酬が得られます。

革新連盟はかつて塗料の配置方法を研究しました。省エネの指標(biāo)を満たしているだけでなく、會(huì)社に680萬(wàn)元のコストを節(jié)約してくれました。

美世コンサルティング高級(jí)管理顧問(wèn)の趙渓さんは、六、七十年代の人は「話を聞く」ことに慣れていますが、80後は命令を聞くだけの地位に甘んじません。彼らは成長(zhǎng)の過(guò)程でずっと自主的に決定権を持っていますから。

だから、彼は、企業(yè)は80後の従業(yè)員を多く參加させるべきで、特に提案案をする時(shí)、主管達(dá)は彼らに多く參與させるべきで、80後の従業(yè)員もあなたにどの程度の上で彼の意見(jiàn)を受け入れたのではなくて、どれぐらいの程度で彼らを參加させて、彼に自由に彼の作用を発揮させます。

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束縛感を破る

あるソフトウェア會(huì)社の主體社員は80後で、管理をより適切にするために、総経理は頭を使って優(yōu)れた業(yè)績(jī)管理システムを構(gòu)築しました。以前は時(shí)間通りに出勤しない社員は時(shí)間通りに出勤し退勤しなければなりません。毎日、仕事の成績(jī)表を記入します。その中には確かに毎時(shí)間何をしていますか？

しかし、しばらくして、社長(zhǎng)がこの業(yè)績(jī)案を?qū)g施した後、効果は彼が考えているほど良くないと発見(jiàn)しました。多くの従業(yè)員はこれらの制度に対して細(xì)かい言葉を持っています。

會(huì)社の業(yè)務(wù)も大きな改善がなく、社長(zhǎng)は極めて困惑しています。

実際、この社長(zhǎng)は「80後の社員に対しては厳しい、堅(jiān)苦しい」を採(cǎi)用してはいけないと意識(shí)していません。

管理モード

。

80年代の新入社員は束縛されることが一番嫌いで、彼らは弾力性があり、個(gè)人の風(fēng)格を強(qiáng)調(diào)する働き方を受け入れる傾向があります。

に対する

80後の従業(yè)員

彼らはより強(qiáng)い自主性を持っています。物に束縛されたくないだけでなく、上司の遠(yuǎn)隔操作の指揮に耐えられないです。彼らは仕事の中の自己指導(dǎo)をもっと強(qiáng)調(diào)しています。

IBMは最初に「結(jié)果志向」の弾力性工作制を?qū)g施しており、稼働時(shí)間は月ごとに計(jì)算している。

毎月毎日朝九晩五を必要とせず、上司から與えられた仕事項(xiàng)目を完成すればいいです。さもなければ、最低規(guī)定の勤務(wù)時(shí)間を完成します。達(dá)成できないなら、會(huì)社の規(guī)則に違反します。

アメリカの有名な3 M會(huì)社は80後の従業(yè)員の創(chuàng)造性を保護(hù)するために、有名な「15%」の原則を推進(jìn)しました。つまり、従業(yè)員は仕事時(shí)間の15%を取り出して、自分の興味のある研究活動(dòng)に従事します。會(huì)社の許可を得る必要はありません。

このような制度の下で、従業(yè)員は自由に発揮することができて、興味と直感によって製品の開(kāi)発に従事して、とても良い効果を受け取って、3 Mは毎年200項(xiàng)を超える新製品が市場(chǎng)に推し進(jìn)めます。

ミキ會(huì)社は新型の社員を楽しく自由な気持ちで仕事させるために、ビーチバレーボールをオフィスに運(yùn)びました。これらの砂はやはり連雲(yún)港から空輸されました。

明基の社員は夜7時(shí)過(guò)ぎにオフィスにいます。明基の社員は殘業(yè)していると誤解しないでください。実は彼らは遊んでいるかもしれません。

明基では、仕事、生活、學(xué)習(xí)が一つになった企業(yè)の雰囲気が多くの80後の従業(yè)員の支持を得て、明基で働くことを更に希望させました。