「現(xiàn)在、中國企業(yè)はすべて感じています。経営する骨が折れる原因は何ですか？」朗咸平はかつて業(yè)界の論壇で同席した中國に向かっていた。服裝企業(yè)家はこのように質(zhì)問します?！笗r間」は彼の目の中の重要な要素です。服裝業(yè)界の平均では毎日0.7%の値下がりをしていますが、10日前に売ると7%の値下がりが少なく、粗利率は13%増加します。

物流配送管理企業(yè)の命脈を握っている。

「現(xiàn)在、中國企業(yè)は経営が苦しいと思っていますが、その原因は何ですか？」朗咸平はある業(yè)界のフォーラムで、ここにいる中國の服裝企業(yè)家にこう質(zhì)問しました。「時間」は彼の目の中の重要な要素です。服裝業(yè)界の平均では毎日0.7%の値下がりをしていますが、10日前に売ると7%の値下がりが少なく、粗利率は13%増加します。

ZARAの親會社Inditexグループの募集概要では、「物流オペレータ」の募集についてこう述べています?！窱nditex支店の注文書に基づいて、売れ行きのいい商品を用意するのがあなたの仕事です。お客様一人が必要とするファッション商品が適時に支店に配送されるので、ビジネスが勝利する鍵となります。このように操作して、週に二回、私達(dá)の店にいつも新しい商品が供給されて、販売を刺激します。

このような要求を達(dá)成すると、Inditexは多くの中國企業(yè)が重視する內(nèi)容を緩和しました。あなたが學(xué)んだ専門を?qū)g際の仕事で鍛えたいなら、ここでアルバイトをすることもできます。

とても自由に見えます。しかし、実際の操作では、ZARAはかなり厳格です。會社の基本的な運(yùn)営方式は、生産場所がどこにあるかに関わらず、すべての製品はチェーン店の物流センターに集められ、また頻繁に物流センターから同時に各店舗に送られます。必要な指標(biāo)は毎週二回出荷しています。毎回新しいタイプがあります。必ず店頭に新しい商品が棚に上がることができます。物流センターから注文を受けて、商品が店に運(yùn)ばれるまでの時間はヨーロッパの店舗で平均24時間、アメリカ州とアジアの店舗で最大48時間を超えません。距離は千メートルではなく、時間単位で測っている。

より広い空間で効率的で強(qiáng)力な物流コントロールを保証することは、ZARAと國際ハイエンドの高級高級ブランドが同じ競技をし、同じような高速で安いファッションブランドと競爭する重要な要素であると言えます。

「粗放型市場経済から集約型市場経済への転換の過程で、アパレルブランド市場の中で最も顕著な表現(xiàn)は、多くの大衆(zhòng)化ブランドがそれらの規(guī)模型ブランドに取って代わることである。規(guī)模型アパレルブランド企業(yè)であれ、小口化オリジナルアパレルブランド企業(yè)であれ、物流配送管理は彼らの発展のペースを決定しており、服裝ブランド競爭の命脈にも影響している。中國服裝協(xié)會の陳大鵬常務(wù)副會長は言う。

実は國內(nèi)ブランドは物流の面でまだ明らかに遅れています。數(shù)年前、盛大な業(yè)界活動の中で、記者は服裝企業(yè)の物流の現(xiàn)狀を理解しようとしました。しかし、聞いた十?dāng)?shù)社の大小の企業(yè)は、少數(shù)の會社だけが服裝業(yè)界や企業(yè)の物流の現(xiàn)狀を話しています。

物流がよくないので、中國の服ブランドを自宅の入り口でZARA、H&M達(dá)を見ています。

実は、服裝だけではなく、中國の各業(yè)界では、物流はほとんど頑固で、最後のキロは企業(yè)がより大きな利益を?qū)g現(xiàn)する最後の障害物になっています。

この「最後のキロ」をどうやって短縮し、効果的に利益を上げるべきですか？

張晨靜さんは毎日會社に來ています。最初の仕事はコンピュータを開いて、ERPシステムを見て、前日の各店舗の販売狀況は一目瞭然です。

波司登のある地域販売総経理として、彼女は上海周辺地域の商品販売を擔(dān)當(dāng)しています。150以上の店舗を含んでいます。このエリアにおいて、波司登在庫率は12%未満です。

「売れないデザインについては、すぐに営業(yè)員と分析し、即座に販売促進(jìn)を手配し、価格の高い商品をデパートに出して、祝祭日のセールをします。価格の低い商品はスーパーに出して販売促進(jìn)活動をします?！箯埑快oさんによると、彼女から見て、注文から出荷まで、再商品交換まで、各環(huán)節(jié)はすべて慎重にして、各ノードに意思疎通が必要です。

「商品は工場から販売端末まで、元の一日に一回を補(bǔ)い、一日に三回を補(bǔ)います」と、會社情報(bào)部長の桂益龍さんは言います。店によっては、例えば地級市の小さな店舗や大都市の百貨店では、消費(fèi)者の層が違っています。同じ製品が売れたり売れなくなったりする場合があります。このようにすると、店によっては品切れがあるかもしれません。店舗によってはセールがあります。桂益龍は、このような違いを解決するために、彼らは販売會社の內(nèi)部で商品を交換する方法をとって、商品は網(wǎng)の間で回転しますと言います。

波司登のERP管理システムにおいて、會社の製品は製品から販売會社の倉庫に入庫し、更にディーラーの店舗までの流れがはっきりと見えます。

下著會社のマンニフェンも商品を情報(bào)化した上で流通を完成させます。2010年、マンニファーはSAPシステムの実施に大なたを振るった。グループ全體の情報(bào)システムの構(gòu)築はSAPを中心とし、販売、サービスなどの各システムとSAPの統(tǒng)合を?qū)g現(xiàn)し、リアルタイムでデータ交換を行う。

マンネーフェンは全國に十個の配送センターがあります。1800個以上の端末と二千近くの加盟客にサービスを提供しています。「統(tǒng)一されたSAPプラットフォームに基づいて、マンネーフェン製品のスケジューリング能力が著しく向上しました。全國の各地區(qū)の発展がアンバランスなため、製品の販売もアンバランスが現(xiàn)れて、製品はいつも最も効率的なところに流れます。半年のオンラインを経て、在庫回転効率は50%近く増加し、はっきりした數(shù)字の成績も管理層に認(rèn)められました。會社のCIO張騰氏は言う。

実は物流をこんなに深く理解して、こんなに巨大な中國の服裝企業(yè)を投入するのはまだ少數(shù)です。でも、ナイキのように強(qiáng)くても、物流の面で絶えず調(diào)整しています。中國のブランドはきっと感動があります。

この前、ナイキは460ムーの敷地を持つ中國物流センターを利用しました。その服裝商品の倉庫と配送ビルは最大で22萬件を処理しました。

ナイキは國內(nèi)市場に大きな規(guī)模のディーラーがいます。例えば、百麗のようにナイキのいくつかの商品がよく売れていますが、百麗門店の中には商品がないので、お金を稼ぐ機(jī)會を譲ってもいいです。

ナイキは明らかに中國物流センターにこの現(xiàn)狀を変えてもらいたいです。そしてこの會社に籍を置いて2015年中國市場の収入を二百億元まで倍増させる目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)します。

現(xiàn)在、多くのアパレル企業(yè)の商品の流通はまだ非常に初期の段階にあります。実際には、一時的にはそんなに効率的な物流システムを構(gòu)築できなくても大丈夫です。企業(yè)規(guī)模の実力と関係がないからです。多くの會社の現(xiàn)行の店長や店員が商品を取り寄せるのも有効です。しかし、服業(yè)界はもともと創(chuàng)意産業(yè)である以上、創(chuàng)意産業(yè)の中で新しいものを出して、どんどん他の方法を考えてもいいです。