完璧な人はいません。従業(yè)員にミスがあった場合、指導(dǎo)者としては、どのように処罰すればいいですか？

従業(yè)員の管理は過多に処罰の手段によって解決されるべきではなく、従業(yè)員を処罰するのは仕方がない処理手段と方法です。

従って、より多くの罰金で管理の問題を解決するとはあまり主張しません。

何を通じて解決しますか？相変わらず管理プログラム、管理規(guī)則、管理訓(xùn)練及び管理幹部自身の率先的な役割を果たしています。もちろん罰金をなくすというわけではありません。必要な処罰はまだ存在しますが、これはやむを得ない手段です。

従業(yè)員を警戒する

たとえ社員に罰金を科すとしても、管理職に相談させなければなりません。管理者の責(zé)任は何ですか？「私」の下の社員は罰金される割合が高くて、あるいは回數(shù)が多いです。私達の管理者は自分を責(zé)めて、「私」の責(zé)任はどこにあるかを考えなければなりません?！杆饯紊鐔T」はなぜこんなに多くの人が罰金されていますか？

ケース

四ヶ月ぐらいの職場に來た社員は、獨立して一つの仕事を完成した後、検査を渡す時に技術(shù)的な故障があることを発見しました。

社長はこのために100元の処罰を決定し、面談することにしました。

その結(jié)果、二人は激しい喧嘩をして、社員はこの経理を會社の人力資源部に訴えました。

苦情を受けた後、人的資源部は當(dāng)事者と相談します。

彼のボーナスを引いた理由は、彼を連れてしばらく働いたから、基本的には獨立して仕事ができると見て、思い切って彼にやらせて、他の人を連れて行ったからです。

彼が獨立して仕事をしている間に、彼にはいい加減な癖がありました。何度も注意しましたが、彼は自分勝手なので、今回はお金を引かざるを得ませんでした。この従業(yè)員は「この結(jié)果に対して責(zé)任を持つべきです。でも、普段の社長は私に対してあまり指導(dǎo)してくれません。今は何を罰しますか？それに、多くの処理方法があります。どうしてお金を差し引く方法がありますか？だから、彼はマネージャーのレベルがよくないと思っています。お金を差し引いて、お金

問題は人力資源部の経理の前に置いていますが、彼はどうすればいいですか？それとも処罰しますか？それとも罰せられませんか？どうやって両方の心理バランスを考慮しますか？

分析

このケースは社員の審査における責(zé)任分業(yè)問題に関連しています。

人事資源部に反映されています。彼らは明らかにマネージャーが間違っています。このお金は控除すべきではないです。

マネージャーは従業(yè)員の指導(dǎo)の仕事を擔(dān)當(dāng)しなければならないので、特にこの従業(yè)員はまだ四ヶ月しか勤務(wù)していないので、思い切って彼にやらせます。まして、あなたにはプロセスコントロールがないので、問題は社長にあります。この従業(yè)員にありません。

しかし、人的資源部の経理はどう処理しますか？それとも罰せられませんか？どうやって両者の関係をバランスよく調(diào)整しますか？雙方が納得しています。

後は他との

マネージャーと相談してから、社員と相談します。業(yè)績審査基準(zhǔn)から言えば、自分はこの結(jié)果に責(zé)任を持つべきだと認(rèn)めています。

何度も面談して交流した結(jié)果、この従業(yè)員は人力資源部の仲裁を受けた。

この判例の中で、人力資源部のマネージャーは問題に対してまず原則があって、認(rèn)定はこのマネージャーが間違っていました。

しかし、どのように協(xié)調(diào)しますか？人的資源部の経理は人情の面を考慮して、その経理の面子を考慮して、処理方法が円滑になりました。つまり、マネージャーと従業(yè)員に自分の誤りを認(rèn)識させて、また矛盾を解決しました。

これは中國化という管理です。

このケースでは、パフォーマンス管理に関する二つの問題、一つは責(zé)任分擔(dān)の問題、一つは

まず、業(yè)績審査において、人的資源部は部門経理と責(zé)任をはっきり區(qū)別することが重要です。

パフォーマンス審査における部門経理の責(zé)任は以下のいくつかの方面が含まれています。

1.本部門に適合する審査方法を制定する。

部門によっては、審査の仕方も違っていますので、マネージャーが本部門の審査方法を制定します。

2.被審査者の審査要素を確定するということは、どの內(nèi)容が評価されますか？

3.評価された人の業(yè)績について深いコミュニケーションを行い、客観的に評価する。

これは部門経理のやるべきことであり、人力資源部のやるべきことではありません。

この點はよく知っていなければなりません。

4.被審査者の業(yè)績指導(dǎo)を行う。

5.被審査者と発展計畫について議論する。

6.評価された人と業(yè)績の見返りの措置を検討する。

つまり會社のあなたに対する奨勵はいくらですか？

これはお金の概念ではなく、幅の問題です。審査過程において、部門管理者の責(zé)任であり、人力資源部の責(zé)任ではありません。

パフォーマンス審査過程における人的資源部の責(zé)任は以下のいくつかの方面を含む。

1.業(yè)績審査の管理規(guī)範(fàn)を制定する。

表、制度、規(guī)則は人的資源部で作られます。

2.業(yè)績審査業(yè)務(wù)における執(zhí)行狀況を検査、監(jiān)督する。

各部門の審査の結(jié)果は最終的に人的資源部に保存されますので、彼らの実施狀況を確認(rèn)します。

3.業(yè)績評価の結(jié)果を収集、整理、分析する。

4.審査者を指導(dǎo)して業(yè)績を?qū)彇摔工胧耸陇蛲瓿嗓丹护搿?/p>

部門経理は分かりません。人力資源部が指導(dǎo)してくれますが、私がやってあげるのではありません。

5.業(yè)績評価結(jié)果を利用し、相応の激勵政策を制定する。

6.従業(yè)員の業(yè)績審査に関するクレームを受け付けます。

従業(yè)員が不満がある時、もしクレーム部門がないなら、この従業(yè)員は不満を飲み込むしかないです。一回飲んでも大丈夫です。二回三回後に、この従業(yè)員は「おやじはやめます。」

人力資源部は調(diào)合剤の役割を果たすべきで、裁決にクレームをつける権利があります。

雙方の責(zé)任が明確になりました。人力資源部の経理と部門経理はそれぞれの責(zé)任を負う狀況で社員の審査作業(yè)を順調(diào)に行います。

しかし、同時にもう一つの重要な問題を重視する必要があります。業(yè)績面談です。これは業(yè)績審査の結(jié)果と社員の激勵に影響します。

パフォーマンス面談は実は企業(yè)のパフォーマンステストの中の重要な部分です。

多くの企業(yè)は業(yè)績審査を重視しているだけで、業(yè)績面談を重視したことがない。

実際には、毎月の審査や四半期にかかわらず、経理は審査期間中に社員一人と単獨で面談しなければならない。四半期の審査或いは年度の審査であれば、マネージャーは従業(yè)員一人と半時間以上面談しなければならない。

このようなデータがあります。北京の企業(yè)の中で、80%の人がある企業(yè)に就職する時、この企業(yè)のブランド、給料福利待遇を考慮しなければなりません。甚だしきに至っては、この企業(yè)の指導(dǎo)者も考慮しなければならない要素は確かに柳伝志に連想されます。

しかし、もう一つの驚くべき數(shù)字があります。退職した人の中で、3割近くの人は企業(yè)のブランドが損傷したからではなく、待遇が下がるからではなく、この企業(yè)の指導(dǎo)者の問題ではなく、彼の直接指導(dǎo)と関係があるか、あるいはこの直接指導(dǎo)者との関係が悪いか、あるいは彼の管理スタイルを認(rèn)めないからです。

この數(shù)字は私達に心を痛めさせて、1つの會社は従業(yè)員の心の中のイメージで、私達の中間層の指導(dǎo)(者)から創(chuàng)立したのです。

末端社員は年に何回か會社のトップに會う機會があります。

末端社員は一年の中で最高指導(dǎo)者と座って話したり、雑談したりする機會がありますか？

だから、社員の概念の中で、會社のイメージは何ですか？

従業(yè)員の心の中で、中間層の幹部は企業(yè)全體のイメージを代表しています。

面談は各マネージャーに機會を作って、社員と面談して、企業(yè)イメージを作ることです。

普段、社長たちは三ヶ月間、下の社員と一人で半時間以上面談する時間が少ないです。

しかし、パフォーマンス面談はあなたが話さなければならないことになっています。

パフォーマンス面談のスキル：事前に準(zhǔn)備が必要です。適正な時間と環(huán)境を選んでください。（會社の會議室でマネージャー室で話さないと、あなたの電話は絕えず社員との面談を中斷します。そして、スタッフに報告の仕事のように感じられます。）。

また、行動については個性を語らず、私たちの業(yè)績考査面談において常に貫徹している一言です。

私達が話したいのは行為です。絶対に人の定性を助けてはいけません。

これらは全部個性です。

パフォーマンス面談は彼の仕事中の不正行為を正すだけで、人の個性を評価するのではありません。

パフォーマンス面談の內(nèi)容は従業(yè)員の前四半期の仕事をめぐって、以下の四つの方面から行われるべきです。

1.仕事の目標(biāo)、任務(wù)の完成狀況を話し、結(jié)果に対する評価は品質(zhì)と數(shù)量を含む。

2.仕事を完成する過程での行為表現(xiàn)は、過程に対する審査であり、主に仕事態(tài)度、仕事の表現(xiàn)である。

3.過去の仕事を総括し、改善すべきところと努力の方向を提出し、同時に次の四半期の仕事目標(biāo)を提出し、業(yè)績指導(dǎo)を行う。

4.お客様の満足度と周囲の意見に対して、従業(yè)員とコミュニケーションを取り、改善策を求める。

良いパフォーマンス面談は社員と社長の交流を促進しますが、悪い面談は往々にして雙方の関系をさらに緊張させます。だから面談は両刃の剣です。

なぜいくつかの業(yè)績審査は最終的に形式に流れてしまうのですか？私たちの多くのことがうまくできなくて、最初はみんな新鮮だったので、従業(yè)員は私が発展の見込みがあると感じていますが、従業(yè)員が話せば話すほど、自信がなくなり、従業(yè)員が話したくなくなりました。

多くの企業(yè)がこのようなボトルネックに遭遇しました。

業(yè)績審査が成功するかどうかは、あなたの実施能力にかかっています。

なぜ連想して業(yè)績の審査をしてするのが悪くなくて、ハイアールは業(yè)績の審査をしてするのがとても良いですか？彼らはとても強い実行力があって、これが肝心なところです。