哈杉靴業(yè)の事例によると、國內(nèi)の中小企業(yè)は海外市場において同じ機會が多く、ハイアールと松下のような規(guī)模の大きい會社に対して多國籍化経営の過程で表現(xiàn)された共通性と個性にとって、共通性は後発企業(yè)の多國籍化の一般モデルに起因し、個性は中日両國の文化差異及び國際市場環(huán)境の変化に生まれる。

これは中國企業(yè)の多國籍化戦略の制定と能力建設(shè)に対して、一定の參考作用を持っています。

ほとんどの中國企業(yè)にとっては、規(guī)模と実力が小さく、技術(shù)があまり高くなく、國內(nèi)市場の競爭が激しいなどの現(xiàn)実的な問題に直面しています。

どのように現(xiàn)実から國際化の道を模索していくのですか？

中國の靴メーカーを例にとってもいいです。

哈杉靴業(yè)の成長の3つの段階の哈杉靴業(yè)の前身は溫州恒豊靴工場で、王建平は獨資で1991年7月に創(chuàng)立しました。

當(dāng)時は10人以上の労働者がいる靴工房だった。

今まで、ハギ靴業(yè)の成長は二つの段階を経験しました。靴作りと靴売りは第三段階に入っています。

1991-1996年は靴を作る段階です。スギの主な機能は靴の製造と加工です。注文は全部靴の貿(mào)易商から來ています。自分は販売ルートと力がありません。もちろん研究開発の資源と力がありません。

1998年、會社は二つの戦略的な決定をして、ハギ靴業(yè)を第二段階（199-2004年）に入らせました。販売で製造を促進します。國內(nèi)市場を放棄して、國際市場を?qū)煿イ筏蓼埂?/p>

この段階は二つの時期に分けられます。前期は主に靴の販売と製造、自分で靴の生産をしています。主に自分の力で商品を國際市場に輸出して販売しています。

主な海外市場に參入したのはロシア、アラブ首長國連邦、ナイジェリア、アメリカなどです。

哈杉靴業(yè)の國際市場開拓能力が形成され始めました。ただ初級の能力形態(tài)です。市場を見つけて、商品を輸出し、主に露店、代理販売方式で製品を販売します。しかし、哈杉靴業(yè)は大きな努力を払っています。これはきっと次の時期に基礎(chǔ)を定めました。

1999年末から取締役會では、ブランド戦略について議論していますが、多くの人が自社ブランドを作る自信が足りないです。

2001年末、取締役會はブランドの接ぎ木方式に同意した。

これによってブランドの経営時期に入りました。

_會社がブランド接ぎ木を?qū)g施するために、適當(dāng)な買収先を探している間に、イタリアのウィルソンはハギの視野に入りました。

さまざまなレベル、さまざまな方式の接觸と交流を経て、雙方はついに2004年に買収合意に達(dá)しました。

2004年8月、哈杉靴業(yè)は四大戦略行動を?qū)g施しました。ナイジェリアでは初號で200萬ドルを投資して、「哈杉（ナイジェリア）大西洋実業(yè)有限公司」を設(shè)立しました。

これは中國企業(yè)がナイジェリアに工場を投資するのは初めてです。（2）イタリアの有名靴メーカーウィルソンの株式の90%を買収しました。

同社は1958年に設(shè)立され、ミラノのナビアンナにある「世界靴の都」と呼ばれる靴工業(yè)區(qū)にあり、主にWILSON、POLO、VERACE、TRUSSAR、DONNANAARANなどのブランドを加工生産しています。

_（3）ウィルソンとイタリアの有名な靴類デザイン學(xué)校ARSと溫州で協(xié)力してハギを創(chuàng)設(shè)しますか？

ウィルソン靴類研究開発センターは、最初の投資は220萬ユーロです。

チーフデザイナーはウィルソンの娘ロザナで、ウィルソンとARS學(xué)校のデザイナーを中心に、國際的にデザインを?qū)毪筏皮い蓼埂?/p>

臺灣立將貿(mào)易會社を買収する。

この會社は30年以上の國際市場の経験を持っています。日本、西ヨーロッパ、アメリカにもいい販売ネットワークがあります。

上記の四つの行動は、ハギ靴業(yè)を第三段階（2005年から）に推進しました。靴類の研究開発を先導(dǎo)して、世界的にブランド、デザイン、製造、市場、販売資源を統(tǒng)合しています。

哈杉靴業(yè)のブランド戦略哈杉靴業(yè)は中國の靴類製品の國際市場での価格を中心とした低水準(zhǔn)競爭を経験しました。この狀況を変えないと、中國の靴類製品は國際市場で競爭力がなく、現(xiàn)在持っている市場シェアも維持しにくいと痛感しました。

_溫州を代表とする中國の靴類企業(yè)は國際市場で広く採用されているのが「スキミング戦略」です。

この戦略は、最小のマーケティング努力と価格で販売上の成果を上げることに重點を置いており、大きな市場で小さなシェアを獲得する手段である。

「スキミング戦略」の利點は、企業(yè)がこの要素を通じて投資と參加度を最小にして販売成果を生み出すことにある。

しかし、その欠點も明らかです。企業(yè)は市場の潛在力を完全に開発できなくなり、浸透戦略を取っている企業(yè)との競爭において劣勢になります。

哈杉靴業(yè)は2004年以前、國際市場でずっと「スキミング戦略」をとっていました。ゲリラ的な「スキミング戦略」です。

多くの國の市場で販売されています。そして最小のマーケティング努力で作ったのです。

ある國に入る初期には、競爭企業(yè)が多くないので、みんないい収益があります。

しかし、競爭者が増えるにつれて、製品の価格がますます下がり、利益も保証できなくなります。

このような狀況では、彼らはその國の市場から撤退して、もう一つの國の市場に入るしかないです。

新しい國の市場では、上記の競爭狀況と結(jié)果がまた繰り返されます。

最後に、中國の靴企業(yè)は永遠(yuǎn)に同質(zhì)化、低水準(zhǔn)、低効率の狀態(tài)にあります。

哈杉靴業(yè)のブランド戦略はまさにこの狀態(tài)に対して、そしてこの狀態(tài)を変えようとして提案されています。

実際、ハスキー靴業(yè)界は國際市場で浸透戦略を?qū)g施しています。

このような戦略的転換は中國の靴類企業(yè)には多くない。

ウィルソンの買収とナイジェリアでの工場建設(shè)は、ハスキー靴業(yè)界の浸透戦略の二つの大きな措置であり、この二つの措置を統(tǒng)括しているのはブランドを中心としたグローバル資源統(tǒng)合戦略である。

哈杉靴業(yè)の「三管がそろう」戦略は多國籍化経営の方式選択であり、企業(yè)の多國籍経営戦略の中で方策決定が難しい問題の一つであり、特に初の多國籍経営の企業(yè)である。

理論から言えば、多國籍経営の方式は以下の3種類にすぎない。

3つの方法はそれぞれ長所と短所があります。それぞれ適用條件と限界があります。

どのような方法が當(dāng)社に適していますか？

実踐でしか検証できない。

哈杉靴業(yè)の王建平は私達(dá)にもう一つのモデルを提供してくれました。多國籍経営の中で、3つの方式が同時に使用されます。

研究開発の分野では、ハ杉靴業(yè)は提攜提攜の方式を取って、イタリアのウィルソン會社の靴研究所を中國溫州に運びます。イタリアの靴類デザイン學(xué)校と協(xié)力して、國際的に有名なデザイナーを?qū)毪筏蓼埂?/p>

_生産分野においては、哈杉靴業(yè)は新設(shè)と買収の2つの方式を採用し、発展途上國のナイジェリアで新築方式で工場を建設(shè)し、先進國のイタリアでは買収方式でウィルソンの株式の90%を取得している。

販売の分野では、ハ杉靴業(yè)は買収合併方式を取って、臺灣立將貿(mào)易會社とイタリアウィルソン會社を買収します。

哈杉靴業(yè)の國際経営例は、中國企業(yè)に対して主に以下の2點の啓示があります。

ナイジェリアで工場を建てて、主な決定は三つあります。2001年からはナイジェリアでハー杉ブランドの男性靴を販売しています?，F(xiàn)地市場に対してかなりの理解と熟知があります。2004年末までには、ハスキー靴の累計販売量は200萬足に達(dá)しています。ハスキーブランドは一定の消費層を持っています。

第二に、2004年1月8日、ナイジェリア政府は民族工業(yè)を保護するために、ハスキー靴を含む31種類の中國商品の輸入を禁止すると発表しました。

第三はナイジェリア、ハギの製品を通じて西アフリカの他の國や北米市場などに輸出できます。

（2）異なる価値チェーン環(huán)節(jié)に対して、異なる多國籍経営方式を採用する。

ハギの能力が最も弱く、未來主導(dǎo)的な役割を果たす研究開発分野では、ハギは協(xié)力方式をとり、中國溫州に拠點を置く。

ハギには一定の基礎(chǔ)があり、將來的には企業(yè)の將來性を決める販売分野があります。

これに対し、今後は徐々に自分の能力を高めていきます。

ハギの能力が一番強くて、將來価値が一番低い製造分野では、ハギは新築を主として、発展途上國に工場を建設(shè)します。

多くの中國企業(yè)家と同じように、海外の理論から中國企業(yè)を経営する根拠を見つけるのは難しいと感じています。

これは海外の理論が役に立たないのではなくて、私達(dá)の中國企業(yè)はまだとても少なくて國外の理論の設(shè)計した実踐の條件を備えています。

この預(yù)設(shè)條件は企業(yè)の組織能力です。

海外、特にアメリカの工商管理理論の前提は、企業(yè)が一定の組織能力を持っていることです。

この條件は中國では存在しないか、不完全であるか、中國企業(yè)は業(yè)務(wù)経営過程で次第に自身の組織能力を高めなければならない。

ハー杉靴業(yè)も例外ではなく、その全世界の資源整合戦略を結(jié)び付けて、この能力の建設(shè)の任務(wù)は更に重要で困難である。