2011年上半期の一波高管の退職ラッシュ後、

かつて李寧で新たなブランドのリフォームを開始した當初は、CEOの張志勇氏のほかに、4人の幹部がいました。つまり、すでに辭職したCMO首席ブランドの公式世偉、COO首席運営官の郭建新、CPO首席製品官の徐淳、CFO首席財務官の鍾奕祺などです。

5人の高級管理職はそれぞれ1列を管理して、甚だしきに至っては標識を交換した後のしばらくの時間の內(nèi)に、張志勇はまた自分で管理する公共の事務部と情報技術(shù)システムをCFO鍾奕祺に決裁します。

このような內(nèi)部構(gòu)造は合理的に見えます。一人一人が一つの分野を管理して、統(tǒng)一的にCEOに報告します。

しかし、どういう目的なのか、張志勇はCMOの職位の下に新しい職能部門を設立しました。BI（Brand Initiative、ブランド戦略企畫部）。

BIの設立は李寧ブランドと製品の計畫問題を解決することを目的としており、ブランドのライフサイクルを全部管理するだけでなく、會社のブランド戦略、スポーツマーケティング戦略と製品戦略を統(tǒng)合しています。ブランド、スポーツマーケティング及び製品計畫に関連して、バスケットボール、ランニング、女子、運動生活、都市軽運動、バドミントンなど六つの業(yè)務種類を管轄しています。

BIなどが設立された後、もとはCOOに所屬していた製品計畫は、2つの空挺CMO、CPO及び5人の高級総監(jiān)督によって分離された。

権力は有効な分散とバランスを得ているように見えますが、このように一つの部門の機能と最高経営責任者の機能が重なっています。

これによる権利紛爭、責任不明などの問題は、李寧會社の運営に深刻な影響を與えている。

現(xiàn)在、すべての管理職は、希望や不本意を問わず、相次いで退職しています。社內(nèi)CXO（CEO、COO、CMOなど）クラスの管理職は張志勇を除いて全部入れ替わりました。

これは張志勇に李寧管理構(gòu)造を再整理する機會を與えた。

今、私達は寶勝國際に勤めていた盧寧が新しいCOOとなり、新しい機能によって分配され、COO盧寧は「李寧ブランド販売本部と各販売エリア、製品とサプライチェーンの三つの大きな業(yè)務プレートを統(tǒng)括的に調(diào)整する」と見ています。

同時に、靴の製品の社長と服裝/部品の製品の総経理も「最高経営責任者に報告し、製品計畫、設計開発及び生産管理を統(tǒng)一し、コストを削減し、効率を向上させる」と報告しました。

かつての分権は再び集権に向かったが、ブランド戦略企畫部のBI部門の改革案は依然として出されていない。

この部門は間違いなく李寧社內(nèi)の枠組みの中の一つの頑固な病気になります。

かつての「五車馬車」の分権から、現(xiàn)在の「中央集権」まで、張志勇は李寧會社の全體の枠組みを整理し続けています。

分権であろうと、集権であろうと、みんな利害があります。

トップマネジメントは市場競爭に參加する時、企業(yè)の反応速度と市場競爭力を著しく低下させます。

分権は暴走しやすく、組織分裂や各自の政治管理などの問題も出てくる。

現(xiàn)在の張志勇のBI部門に対する調(diào)整から見て、彼はまだ李寧をどこに向かわせるか決心がつかなかった。

このようなうろうろして、戦略は移動して、間違いなく李寧會社の回復の歩調(diào)を遅くすることができて、李寧は外兵が境を圧迫する時、中國の民族ブランドの大きな旗を擔ぐことができるかどうか、本當に心配させられます。