楊元慶は初めて連想したのは技術(shù)の仕事をしたいので、入ってから毎日外へ走って、性格が內(nèi)向的な楊元慶はやり始めました。

段永基は、四通が連想に及ばないのは、柳伝志が自分のために楊元慶と郭を選んでくれたからだと伝えられています。

ちょっと偏っているかもしれませんが、連想のカッコ良さこそが、今日の連想を成就させる重要な要素の一つです。

柳伝志は、自分はここにいると言いました。

第一式：靴の敷き方

柳伝志によると、戦略的な人材を育成するのは優(yōu)秀な裁縫師を育成するのと同じ道理で、最初から一緒に上品にしてはいけないという。

神州のデジタルの総裁の郭は連想副総裁をする時(shí)30歳の前半だけで、しかし彼は連想して同じに秘書からするので、職位は前後して10數(shù)回変えて、すべての持ち場(chǎng)はすべて異なっているタイプの業(yè)務(wù)の內(nèi)容があります。

郭さんの話によると、彼の仕事は社長(zhǎng)のためにドアを開(kāi)けたり、トランクを提げたりすることから始まりました。

秘書の職を離れて、広報(bào)部にマネージャーをします。

一年後にグループ事務(wù)室の主任経理をします。

その後數(shù)年間、彼は業(yè)務(wù)部門の総経理、企業(yè)部の総経理をして、財(cái)務(wù)部門の仕事を擔(dān)當(dāng)しました。広東恵州レノボの新しい生産拠點(diǎn)に派遣されました。香港にも行ったことがあります。

楊元慶は1988年にレノボにセールスマンから始めて、二年後に當(dāng)時(shí)の重要ではない業(yè)務(wù)部CAD部門のマネージャーになりました。

業(yè)務(wù)部のマネージャーをする時(shí)、楊元慶はアメリカのHP會(huì)社との業(yè)務(wù)往來(lái)関係を利用してHP會(huì)社の管理を勉強(qiáng)しています。勤務(wù)部門の売上高を急速に増加させるだけでなく、優(yōu)秀なチームを持ってきました。

マイコン事業(yè)部では、楊元慶はコンピューター市場(chǎng)シェアを二年間で飛躍させ、また大役を任されました。

このようにして、一歩ずつレノボの社長(zhǎng)の席に登ります。

柳伝志は楊元慶、郭為のやり方を育成します。第一に、格好いい人材達(dá)をだんだん政策決定に參加させて、管理に參加させて、価値観、思想方法及び仕事の技巧などの諸方面で一致を求めます。

第二に、まず責(zé)任権をはっきり言って、彼らにチャンスと舞臺(tái)を與えて、彼らを仕事の中で鍛えて成長(zhǎng)させます。

このようにする利益：一つは衆(zhòng)知の力で、企業(yè)は大きな決定ミスと経営の震動(dòng)を避けることができます。もう一つは格好いい人達(dá)は権力があって、積極的な性能が動(dòng)員されます。三つは彼らが獨(dú)力を発揮した後で、柳伝志も時(shí)間と精力を作って會(huì)社の発展に関わるもっと重大で、もっと長(zhǎng)い問(wèn)題を考えることができます。

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第二式：競(jìng)馬法

カッコいい人材を育てる第二の方法は競(jìng)馬から馬を識(shí)別することです。

柳伝志は競(jìng)馬でこそ馬を識(shí)別でき、千里の馬を見(jiàn)つけることができると言っています。

連想から見(jiàn)れば、人材を知り、人材を育成する一番いい方法は彼に仕事をさせることです。

「競(jìng)馬法」を連想すると、「競(jìng)技場(chǎng)」があって、つまり格好いい職位を提供するという意味があります?！富呗贰工螀^(qū)分があって、むやみにもみくちゃにしてはいけません。彼らを秩序正しく競(jìng)爭(zhēng)させなければなりません。試合規(guī)則を制定しなければならないです。即ち、比較的科學(xué)的な業(yè)績(jī)審査と奨勵(lì)評(píng)価システムを作ります。

連想は1994年から、新年度の3～4月にかけて組織、業(yè)務(wù)構(gòu)造の調(diào)整を行います。

これらの調(diào)整の中で、管理モード、人員の変動(dòng)は非常に大きいです。

「振り回される」ことで、できるだけ多くの競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)を従業(yè)員に提供し、仕事で頭角を現(xiàn)してきた若者が選ばれ、時(shí)代に乗り遅れた人は淘汰されます。

これは「競(jìng)馬で馬を識(shí)別する」ということです。

前世紀(jì)の90年代の初め、連想人員の年齢構(gòu)造は大きな矛盾があって、最初に創(chuàng)業(yè)した世代は當(dāng)時(shí)総人數(shù)の40%を占めて、平均年齢の46歳以上を占めています。

30歳から45歳の年齢層には空白ができています。

このような情況は2種類の結(jié)果を招くかもしれません。1つは5年後で、古い世代の連想人が第2線に退居する必要がある時(shí)、連想は後継ぎがないかもしれません。2つは5年後で、50數(shù)歳の古い世代の連想人は第2線に退居していませんが、コンピュータ業(yè)界の競(jìng)爭(zhēng)は日増しに変化しています。観念と市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上で、連想は脫落するかもしれません。

それを意識(shí)すると、若い人をどんどん前に押し出すようになります。

1990、1991年のこの2年間で、大きな抵抗と困難に遭遇しましたが、若者はまだみんなに認(rèn)められていません。しかし、連想は人を使って、人材を選抜する時(shí)にずっとこの策略を貫きます。

楊元慶と郭為もこの時(shí)からずっと抜擢されました。

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第三式：索驥法

柳伝志は、後継者の問(wèn)題は早く考えなければならないと言いました。會(huì)社を作るのは人を作ることです。徳と才能を兼ね備えているのが一番いいです。兼任できない時(shí)、徳を第一に置くべきです。一流の人材は全部まとめ上手です。

連想は創(chuàng)業(yè)初期に、成型したリーダーシップモデルはありませんでしたが、素樸な要求があります。

前世紀(jì)80年代末まで、連想は人材を「三つの段階」に分け始めました。責(zé)任感があって、自分で本職の仕事を完成できる人です。中堅(jiān)或いはマネージャー：責(zé)任感と向上心があり、一組の人を連れて仕事を完成させることができる人です。

連想してまたかっこいい人材を十種全能に細(xì)分化しました。強(qiáng)い適応能力、強(qiáng)い総括能力、強(qiáng)い意思疎通能力、強(qiáng)い意思決定能力、自分を正しく認(rèn)識(shí)する能力、大局を念頭に置いて、事実に基づいて真実を求めます。

楊元慶は當(dāng)初技術(shù)の仕事をする考えを抱いて連想に入ったのですが、中に入ると毎日外に出ます。

結(jié)局性格は內(nèi)向的で、言葉が流暢ではない楊元慶は販売を始めて、最後に社長(zhǎng)をやり遂げました。

適応力は強(qiáng)くないとは言えない。

1991年楊元慶が行ったCAD部は実際にHP社の絵図機(jī)を代理販売しています。

楊元慶さんはHP絵図機(jī)の販売から小売と卸売り以外のもう一つの販売モデルを?qū)Wびました。代理と販売を分けます。

彼はこのような販売モデルでCADの販売実績(jī)を持続的に上昇させ、1991年の3000萬(wàn)元から1993年の2.3億元に達(dá)しました。

中國(guó)市場(chǎng)ではしばしばHP、IBMを倒してきた。

連想するのも企業(yè)の絶えない成長(zhǎng)の中でででで、1歩1歩自分のかっこいい人材に対する要求を改善して、システムの職業(yè)の素質(zhì)の要求を形成します。

最後にこの成熟した模型を通して、連想は相前後して陳紹鵬、劉軍などの新世代のカッコ良さを発掘しました。

連想選者育成の3つのポイント：

1、基本的な仕事から始めて、経験と能力がすべて達(dá)成する時(shí)まで更に高いプラットフォームを與えます。

2、競(jìng)走馬で馬を見(jiàn)て、振り回されるのは人材を検査する唯一の基準(zhǔn)です。

3、総括と學(xué)習(xí)に長(zhǎng)じて、徳と才能を兼ね備えて、徳を先とします。