ここ數(shù)年來(lái)、外資ブランドが中國(guó)市場(chǎng)を包囲して買収合併することを増大している時(shí)、國(guó)內(nèi)の本土企業(yè)も続々と海外でM&Aを展開して、合併合併の規(guī)模も次第に拡大しています。

人民元の切り上げ及び國(guó)際金融危機(jī)が歐米企業(yè)に與える影響は、現(xiàn)地企業(yè)の海外進(jìn)出に更に多くの動(dòng)力と良好な外部環(huán)境を提供しています。

海外のM&Aが本土企業(yè)にどのような発展のきっかけをもたらすのか、海外のM&Aの道はどのような困難な障害に直面しているのか？「洋ブランド」の買い占めは本土企業(yè)の自身の建設(shè)にとって、歓喜に満ちた食事會(huì)なのか、それとも胸が迫る落とし穴だらけの鴻門大宴なのか？

の海外M&Aという話題は読者と関連して検討されています。

海外でのM&Aは「わな」になりかねない。

海外M&Aは企業(yè)がよく発展して拡張するモデルであるが、イバラに満ちた道であり、チャンスを持つと同時(shí)に、大きなリスクがある。

歴史的に見ると、企業(yè)の海外買収失敗のリスクは成功のチャンスよりはるかに大きい。

「買収合併」自體には越え難い障害があり、いつでもパイから落とし穴になる可能性がある。

各國(guó)は経済発展のレベル、政治制度などの方面の違いのため、外資に対しても異なっている法律の規(guī)定があります。

各國(guó)は海外のM&A企業(yè)に対する規(guī)制も非常に複雑で、外國(guó)投資法、獨(dú)占禁止法、會(huì)社法、労働法、知的財(cái)産権法などに関連しています。

いずれの法律でも買収合併の企業(yè)に障害を與え、買収失敗の結(jié)果をもたらす可能性がある。

また、企業(yè)間の経営方式が違っていますので、企業(yè)の海外M&Aの過(guò)程で必ず企業(yè)の経営管理面の障害が現(xiàn)れます。

異なった國(guó)家、異なった會(huì)社、異なった指導(dǎo)の下で形成する経営管理體制は千差萬(wàn)別で、ある會(huì)社は指導(dǎo)を強(qiáng)調(diào)して、あるもの奨勵(lì)と懲罰を重視します。

現(xiàn)地企業(yè)が海外でM&Aを行う場(chǎng)合、買うだけでなく、管理できるようになります。

法律や管理體制などの違いよりも乗り越えにくいのが文化のギャップです。

"三次元のマーケティング"によると、文化的な管理論、劉ジャック先生は、企業(yè)ごとにユニークなDNAは、ユニークな企業(yè)の遺伝子を持つと、買収後の企業(yè)の文化がうまく統(tǒng)合されるかどうかは、企業(yè)の文化が排他的かどうかは非常に重要ですが、多國(guó)籍での買収は、異なる國(guó)の人種間に存在する異なる文化、文化的な違いは、海外の合併の最大の障害となります。

TCLの海外買収は當(dāng)時(shí)、フランスのトムソン電子が國(guó)內(nèi)外のメディアで広く話題と報(bào)道されていましたが、TCLは今回の多國(guó)籍合併を非常に期待していましたが、買収後、TCLは底なしの穴に落ち、最終的には大きな損失をもたらしました。

雙方の會(huì)社の思想文化上の衝突、価値観の違いは買収合併後の統(tǒng)合のために巨大な障害と困難を設(shè)立しました。TCLの文化と価値観は元のフランスチームの認(rèn)可を得られず、元の會(huì)社の社員から消極的、無(wú)形の抵抗を受けました。

そのため、現(xiàn)地企業(yè)の海外M&Aはお金の投資があるかどうかだけでなく、十分な管理能力と文化統(tǒng)合能力があるかどうか、法律に対する理解能力を十分に考慮しなければならない。

これだけの困難や「落とし穴」は、自分の企業(yè)が克服できるかどうか、ということは、各企業(yè)の指導(dǎo)者が買収決定をする際に、慎重に考えるべき問(wèn)題です。

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海外のM&A「お金」の景はすばらしいです。

買収合併は企業(yè)が一定の段階に発展し、一定の原始資本を蓄積した後、さらに拡張する手段である。

現(xiàn)地企業(yè)が海外市場(chǎng)に挑戦するのは積極的な試みの表れです。

海外のM&Aはブランド、技術(shù)、市場(chǎng)開拓などの分野でも魅力的な戦略チャンスを提供しています。

國(guó)際的なM&Aを展開することによって、現(xiàn)地企業(yè)ブランドは「洋ブランド」に力を貸し、自身を強(qiáng)化することができる。

國(guó)際的な認(rèn)知度と影響力。

上海光明食品グループは昨年、中國(guó)の食品業(yè)界がこれまで最大の海外合併案を完成した後、最近また100億元の人民元でイギリスの第二位の朝食シリアルブランドの維彼麥を買収すると発表しました。

注目すべきは、光明食品を除いて、國(guó)內(nèi)の食品業(yè)界大手の中米、新希望、ワハハなども続々と「洋ブランド」を狙っています。その目的は更に明らかです。

國(guó)內(nèi)の食品安全事故が頻発していることを背景に、消費(fèi)者の國(guó)內(nèi)食品ブランドへの信頼度が日増しに低下しており、海外のM&Aモードを開設(shè)し、「洋ブランド」の知名度と影響力を借りて企業(yè)が國(guó)際市場(chǎng)の認(rèn)可を獲得し、國(guó)內(nèi)消費(fèi)者の信頼を新たに獲得し、その製品の市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力を高めることができる。

劉ジャック先生のオリジナルコース「三次元マーケティング論」の國(guó)際経営論によると、海外の買収は自國(guó)企業(yè)のために他の國(guó)の優(yōu)秀ブランドの先進(jìn)技術(shù)を獲得することにもいいきっかけを提供しています。

國(guó)際金融危機(jī)の後、多くの自主ブランドの自動(dòng)車企業(yè)が海外買収を通じて先進(jìn)的なコア技術(shù)を獲得し、掌握し始めました。2010年、吉利はフォード?モーター傘下からボルボ自動(dòng)車を買収しました。ボルボは吉利に技術(shù)を譲渡して、グローバル買収で得られた後続の成果の一つです。

比亜迪も日本の荻原金型工場(chǎng)を買収することで、短期間で自動(dòng)車金型の核心技術(shù)を習(xí)得しました。

海外M&Aは間違いなく企業(yè)が市場(chǎng)を開拓し、市場(chǎng)規(guī)模を拡大する重要な手段である。

2012年初め、三一重工は1月30日に3.6億ユーロの資金を拠出し、ドイツのエンジニアリング機(jī)械企業(yè)普茨マイストを買収し、國(guó)際化ブランドへの道を踏み出したと発表しました。

ヨーロッパの成熟した先進(jìn)技術(shù)の誘致以外に、三一重工は今回の買収合併が企業(yè)の市場(chǎng)開拓にとっての意義を更に重視しています。

三一は國(guó)內(nèi)市場(chǎng)の占有率が大きくなって、世界市場(chǎng)に目を向け始めました。普茨マイストは中國(guó)以外の多くの地域でリードしています。多國(guó)で生産製造基地が建てられ、販売エリアが全世界に広がり、合併によって普茨マイスターというブランドのマーケティングネットワークを通じてヨーロッパアメリカ州などの海外市場(chǎng)を開拓することに大きな意義を持っています。

海外のM&Aは冷靜な選択が必要で、慎重な出撃が必要です。

茨の生い茂る海外のM&Aの道に対して、現(xiàn)地企業(yè)は海外のM&Aの決定をする前に戦略制定、調(diào)査研究、後期の統(tǒng)合能力などの各方面から、海外のM&Aに対して冷靜で慎重な分析と評(píng)価を行います。

グローバル市場(chǎng)が亂れて再定義された新時(shí)代に、中國(guó)企業(yè)は選択をマスターすべきで、盲目的な出撃ではない。

企業(yè)は會(huì)社の戦略に沿った明確な買収理由が必要で、買収は企業(yè)の長(zhǎng)期的な戦略目標(biāo)と一致しなければならない。

どのような取引であれ、成功と失敗は常に共存していますが、もし準(zhǔn)備が足りなければ、失敗は必至です。

買収前の情報(bào)が非対稱であるため、できるだけ詳細(xì)な調(diào)査と研究を行う必要があり、十分なデューデリジェンスを行っていない買収取引は高い代価を生む。

劉ジャック先生は海外のM&Aは文化的背景があるので、リスクがもっと大きいと思います。海外のM&Aにおける調(diào)査研究はもっと重要です。

調(diào)査対象國(guó)の法律法規(guī)を含め、潛在的な目標(biāo)會(huì)社の優(yōu)位性、劣勢(shì)、価値を評(píng)価し、最終的に目標(biāo)會(huì)社ができるかどうか、またはどの程度まで企業(yè)の戦略目標(biāo)をさらに推進(jìn)するかを決定する。

後期整合能力は主に文化整合能力と管理統(tǒng)合能力を含み、企業(yè)は買収合併先企業(yè)との文化的な効果的なコミュニケーションを保証し、雙方の理解と信頼、協(xié)力を増進(jìn)する能力を持ち、元の會(huì)社の人員に対しても事前の適切な據(jù)え付け機(jī)制を確立し、その潛在力と新しい會(huì)社に対する情熱を有効に釈放し、一連の完備した審査基準(zhǔn)と激勵(lì)メカニズムを有し、重要な人材を留保する。

協(xié)力雙方の文化と資源の統(tǒng)合において、一定の整合能力を備えてこそ、企業(yè)が合併合併後、効果的に整合期間を短縮し、効率を高め、企業(yè)の完全な発展軌道に乗せることができる。