小売管理システムだけを見てはいけません。

ERPは、企業(yè)資源計(jì)畫であり、アメリカの有名な管理コンサルティング會社、Gartnerが1990年に提出した企業(yè)管理概念です。

それは企業(yè)の物流、人の流れ、資金の流れ、情報の流れを統(tǒng)一して管理して、最大限に企業(yè)の現(xiàn)有資源を利用して、企業(yè)の経済効果の最大化を?qū)g現(xiàn)します。

各企業(yè)主の心の中で、成功的に推進(jìn)することを通じて

企業(yè)情報化プラットフォームを構(gòu)築し、市場とブランドの規(guī)範(fàn)化発展を推進(jìn)することができる。

有名な子供靴企業(yè)である永高人が、企業(yè)の実情に合ったERPシステムを構(gòu)築することは、同社の今年の重要な戦略目標(biāo)である。

同社の運(yùn)営ディレクターの劉鵬栄氏は記者団に、ERPシステムは実は情報化の解決策であり、會社の各一環(huán)に関連して、生産內(nèi)コントロール、物流から在庫管理、財務(wù)管理まで、人力資源の枠組み構(gòu)造設(shè)定の中の労働者の時給はどのように定量化されているかなど、直観的なデータと科學(xué)的な統(tǒng)計(jì)方法を用いてコントロールしており、ERPシステムの各環(huán)節(jié)の緊密な関連を「引っ張って全身を表現(xiàn)する」としている。

しかし、このような全方位のシステムは企業(yè)主の心の中で現(xiàn)れた理想的な狀態(tài)は往々にして単一の小売管理システムの面で現(xiàn)れています。

「比較的成熟した小売管理情報化システムを構(gòu)築したいです。

これも現(xiàn)在の大規(guī)模なソフトウェアの失敗の多い成功が少ない主な原因です。

往々にしてお金を使って裝飾品になり、一部は企業(yè)內(nèi)部にとどまって、簡単な仕入れと貯金をして、本來の意味を失ってしまいます。

劉鵬栄さんは記者に言いました。

業(yè)界関係者の王小君は、ERPシステムを応用して、通常の情況の下で費(fèi)用はわずか數(shù)十萬で、多くの企業(yè)が小規(guī)模なアプリケーションを選択する原因の一つであり、一番先に立っているのは端末小売管理システムであると単刀直入に指摘しました。

なぜかというと、企業(yè)本部で一番知りたいのですが、どの項(xiàng)目が補(bǔ)足書がありますか？

拠點(diǎn)の建設(shè)が適時にERPを推進(jìn)する。

客観的データを利用してリアルタイムで分析し、計(jì)畫生産、在庫管理、製品の最適な組み合わせなどの目標(biāo)を達(dá)成したいです。端末小売管理システムは子供靴企業(yè)の內(nèi)部統(tǒng)制と市場システムをコントロールする補(bǔ)助ツールだけです。

つまり、このようなデータサポートがあってこそ、客観的な判斷根拠があります。

これらのデータはすべてブランド小売端末のネットワークから來ています。各小売端末のネットワークはこの小売端末管理體系のデータ収集點(diǎn)です。しかし、今は子供靴企業(yè)の小売店の形態(tài)が亂雑で、ERP小売管理體系を各級代理店にまで伸ばすのはまだ一定の意味で難しいです。

以前、ある子供靴企業(yè)にいた時、ERPを代理店に入れるというレベルを考えていましたが、ソフトもすでに買ってしまいました。でも、それをキャンセルしました。このことも棚上げしています。ERP端末の小売管理システムを作りたいです。少なくとも専門システムを持ちましょう。

今、子供靴企業(yè)が得意としているのはブランド伝播とルート運(yùn)営です。

の運(yùn)営とコントロールが一般的に不足しています。

ABC、七波輝のようないくつかの比較的成熟したブランドを除いて、大部分の靴企業(yè)にとって、実際には小売端末の運(yùn)営過程に本格的に介入していない。

これはつまり、端末小売管理システムが本社と支社の間に斷層が現(xiàn)れているということです。

觸角を失った端末小売管理システムは、皆さんの期待通りの効果が得られますか？この點(diǎn)については、多くの業(yè)界人が疑問を抱いています。

もちろん、基本的にERPシステムオンラインの基礎(chǔ)條件を備えた後、企業(yè)は端末小売管理システムを企業(yè)ERPシステム総合的な測定と計(jì)畫に組み入れるべきであり、持久戦の準(zhǔn)備を整えています。陣痛に耐えられず、軽率に兵を収めることができません。

児童靴業(yè)界の特約オブザーバーの馬徳峰さんは、システムラインの初期に、出現(xiàn)する問題が多いかもしれないと思っています。

しかし、たとえどんな些細(xì)な問題であっても、ソフトウェアの実施者と企業(yè)が真剣に交流し、適時に解決する必要があります。

特に全體の実施過程において、指導(dǎo)層はソフトウェアがどのように悪いかをひたすら責(zé)めないでください。調(diào)査分析を通じて、問題の核心を見つけて、會社自身の業(yè)務(wù)システムとソフトウェア機(jī)能のバランスを取るように努力します。