46歳の週海江経験豊富な一級パイロットのように、蘇商特有の儒雅な気を攜えて、今は小豆グループという4エンジンの戦闘機(jī)を運(yùn)転して、急速に穏やかに前進(jìn)しています。

この小豆グループ黨委員會書記、総裁は、同時(shí)に中國民営企業(yè)家の中では珍しい中國共産黨「十八大」の正式な代表でもあり、ある意味では、蘇南経済と郷鎮(zhèn)企業(yè)の黨建設(shè)が肯定的な印を得ている。

入ったばかりから小豆グループ競爭メカニズムの導(dǎo)入について、工場長、社長、課長の製度に人を選ぶ。1990年代初めの株式製改造から、2000年初めに取引所に上場した。2007年からカンボジアに投資し、生物醫(yī)薬分野に進(jìn)出してイチイの世界最大の育成基地を建設(shè)した。外部で観察されているのはハリケーン式の拡張である。

「次は他の分野のビジネスを拡大しますか？」私たちの向こうに座っている週海江は「いいえ、この4つの業(yè)界は私たちが一生働くのに十分です」とはっきり言った。

これが彼が一貫してまとめた相対多元化の道だ。北京の秋に本紙のインタビューを受けたとき、彼はまたそれをもっと広く引用した?！钢袊蚊耖g企業(yè)が世界500強(qiáng)に入るには、勝算が少ないと思います。唯一の突破は麺ではなく點(diǎn)である」。彼が選んだ「爆破點(diǎn)」も確定した。

読書から「競爭」を自分の命と見なしてきたこの企業(yè)のリーダーは、自分が選んだ道がどれだけ困難で、目標(biāo)がどれだけ困難かをよく知っている。その後、彼はすぐに、小豆グループの産業(yè)は競爭的な過剰な業(yè)界にあり、內(nèi)部の能力を高めるために競爭を続けなければならず、対外競爭で勝つことができないと言った。

　「最大の成功は方針政策をつかんだことだ」

記者：小豆の24年間の発展過程の中で、あなたは19年間參加しました。會社は全國最大のニット製衣企業(yè)から服裝シリーズ化、そして多元化に成功し、その後は一連の成功した資本運(yùn)営である。毎回発展するノードは何ですか？

週海江：1980年代（1988年）、私たちは改革開放後の郷鎮(zhèn)企業(yè)の盛んな発展のチャンスをつかんだ。當(dāng)時(shí)、小豆は13人の上海のベテラン職人を招聘し、小豆の製品技術(shù)を大幅に向上させた。私たちは「ナースシャツ」を開発して特許を申告し、中央テレビ局のアナウンサーを探して寫真を撮り、全國のデパートに置いて、一世を風(fēng)靡し、市場が一気に開けた。

90年代初め（1992年）、私たちは「南巡講話」のチャンスをつかんだ。1991年に一億の年間販売を達(dá)成しましたが、喜びを感じると同時(shí)に弊害も感じました。企業(yè)は発展初期に実力がなくても柔軟で、大きくなると意思決定が遅く、貫徹が遅すぎる弊害がある。そこで1992年に南巡の話の機(jī)會を借りて、組織関係の上で私たちは母子會社製を創(chuàng)立しました。大工場を分割し、小さい會社側(cè)が柔軟な優(yōu)位性を発揮して市場に対して、大きいグループ側(cè)が規(guī)模の優(yōu)位性を発揮して対外に対して。1993年に小豆は財(cái)産権上の株式製を?qū)g現(xiàn)し、責(zé)任者効菓考課責(zé)任製を確立した。イメージ的には、この一連の過程の後、「大根の頭がニンニクになった」ということで、企業(yè)の発展は大きくて空ではなく、すべての中身に新しいものがある。

そして私たちは2000年の資本をつかんだ。市場オープンのチャンスは、2001年1月8日に上場を?qū)g現(xiàn)した。高潮の低迷を経験して、企業(yè)の発展に利益がある。2007年に國は外出を奨勵(lì)し、カンボジアに投資して11.13平方キロの経済協(xié)力開発區(qū)を設(shè)立した。新世紀(jì)（11.85、0.27、2.33%）私たちはまた科學(xué)発展観の政策を捉え、生態(tài)産業(yè)の分野で「紅豆杉」を発展させた。

記者：一番難しい時(shí)は何ですか？

週海江：1998年と1999年の2年間です。その時(shí)、東南アジアの金融危機(jī)があり、現(xiàn)地では「鄧斌資金集め案」が発生し、多くの銀行が資金を回収し始め、無錫の多くの企業(yè)がこの時(shí)倒れた。その中の多くの企業(yè)は自発的または受動的な破産を通じて借金を取り立てるが、小豆には一銭の借金もない。

1998年、父は全國人民代表大會會議に參加し、リストを持っていました。彼は會議を開きながら、どのお金が期限切れになるかを見ていました。當(dāng)時(shí)はプレッシャーが大きかったので、私たちが取った方法は「痩せる」ことで、未収金はすぐに返さなければなりません。利益が高いので、掛け売りできますが、今は利益が薄いが、現(xiàn)金の集荷を要求し、在庫を清算しました?！腐lせる」戦略も今まで使われてきた。

記者：1993年に株式製改造を?qū)g施し、小豆を無錫のすべての郷鎮(zhèn)企業(yè)の中で初めて株式製を?qū)g行する會社にすることを提案しました。當(dāng)時(shí)の改革過程でどのような障害に遭遇し、どのように克服したのですか？

週海江：小豆の株式製改革は大きなことです。

1992年に寧波に同行した企業(yè)に行って、彼は私に製度変更に忙しいと言って、浙江のこれらの企業(yè)はこの方麺が少し前に進(jìn)んでいますが、江蘇省では企業(yè)家と役人のゲームが発生しました。企業(yè)家は製度を変えることを望んでいるが、政府関係者は麺的にはみんなが言うべきだと思っている。そこで江蘇省の多くの郷鎮(zhèn)企業(yè)は待ち始め、待っている間に資本の移転が現(xiàn)れ、多くの人が家でもう一つまたは複數(shù)の同じ工場を作り、一部の郷鎮(zhèn)企業(yè)はこのように徐々に死んでいった。

私たちは資産に葛藤したり、改革を止めたりしていません。私たちは1993年に「すべての資産は政府に通じている」と提案しました。しかし、私たちの幹部は「増資」をしていて、もともと資産は億で、増大した部分はすべて小豆の幹部が出していました。メリットは矛盾がなく、人と人、企業(yè)と政府が合理的で、時(shí)間を勝ち取り、2つの製度を回避し、専門化分業(yè)を基礎(chǔ)とする現(xiàn)代化大生産を破壊していないことです。小豆には現(xiàn)在800人の株主がいて、年末になると株を拡張することができます。

小豆の株式製改革は、中華文化の博大で深い體現(xiàn)であり、中華文化は中庸、グラデーションであり、突然変異ではない。

記者：ずっと成功した原因は何だと思いますか？

週海江：黨の方針政策は民間企業(yè)の最大のチャンスだと思います。私たちは大通りを歩いて、小道を歩かないでください。

民間企業(yè)は「官製関係」をうまく処理しなければならない。官との関係ではなく、政府との関係だ。良好な政企業(yè)関係は企業(yè)が國の方針政策に従ってやったことであり、良い関係であり、決してプライベートな関係ではない。私たちはすべて発展のチャンスをつかんだ。

　　競爭メカニズムを全麺的に導(dǎo)入する

記者：國の政策チャンスをつかんだ以外に、あなた自身の性格の中にはどんな成功を助ける要素がありますか？

週海江：私は競爭意識が高いです。

の人です。小さい頃から私はずっと班長で、小學(xué)矯から中學(xué)矯まで私はクラスの第一位に合格して、高矯の時(shí)に一回転校したことがあって、新しい學(xué)矯に著いたばかりで一気に十?dāng)?shù)名に落ちましたが、卒業(yè)してからまた第一位になりました。22歳の時(shí)に大學(xué)の先生を辭めて企業(yè)に入りました。私は異なる競爭に直麺することを恐れないからです。その時(shí)、大學(xué)卒業(yè)生は國家?guī)植郡恰⑺饯味啶螌W(xué)生は大學(xué)と機(jī)関に殘っていて、私は最も保険のない道を選んだように見えて、今何十年も降りて見て、私は私が最も保険的で、能力は最も保険の茶碗だと思います。

能力の形成過程では、競爭にも優(yōu)れています。一人がもう一人を超えなければならないと思います。一番いい方法は相手を勉強(qiáng)して、自分の長項(xiàng)を結(jié)合することだと思います。立ち後れを恐れず、勉強(qiáng)しないことを恐れている。相手をけなすのは望ましくありません。世界中で二人だけが競爭しているときは、勝つかもしれませんが、道徳に違反しています。実際には、競爭者は2つしかいないはずがないので、絶えず勉強(qiáng)し、お互いに勉強(qiáng)しなければなりません。

一人でも、企業(yè)でも、競爭して、競爭の中で成長して進(jìn)歩しなければなりません。どのくらい競爭の圧力を感じていないのか、どのくらい成長と進(jìn)歩がないのか。

記者：私たちの知っている限りでは、あなたもこのような大膽な競爭、競爭に優(yōu)れた特徴をグループ管理に導(dǎo)入しています。具體的には、これがどのような考えに基づいてどのように推進(jìn)されているのかを話します。

週海江：企業(yè)管理上の競爭理念については、深セン大學(xué)での私の學(xué)習(xí)経験に最も早く遡る必要があります。ある日、私の同級生が私に聞きに來て、彼のライチ園に行きたいかどうか、彼がマネージャーだと言って、これは私に大きな刺激を與えました。その時(shí)は1985年で、深セン大學(xué)は當(dāng)時(shí)から勤勉で倹約する機(jī)會が多く、學(xué)生はみな活気があったが、80年代にはこのような方式の大陸部にはなかった。

だから私が1988年にこの企業(yè)に入ってから構(gòu)築した競爭メカニズムは確かに典型的な特色です。小豆はその時(shí)香港の針編み工場と呼ばれていました。もともと20人ぐらいの販売課しかありませんでしたが、私が最初にしたことはこの課を二つに分けることです。それから私の管理範(fàn)囲の拡大につれて、私はずっとこの理念を推進(jìn)して、シャツとスーツはすべて1工場2工場に分けて、サプライヤーの入札募集の過程は毎回少なくとも2つを選んで、彼に獨(dú)占させません。その後、すべてのポストも競爭上のポストです。市場経済の特徴は競爭であり、そうしないと市場経済がなくなると思います。

記者：製度の人選も競爭メカニズムの一つの體現(xiàn)ではないでしょうか？

週海江：はい、私たちはすべての工場長、社長、課長が競爭して仕事に就くことを要求して、同時(shí)に投票する時(shí)私は投票しません。22000人の小豆人がリーダーとの関係を考えていれば、企業(yè)は間違いなく負(fù)け、業(yè)績を考えてこそ企業(yè)を向上させることができる。職位は製度を通じて得たのか、関係を通じて得たのか、企業(yè)が現(xiàn)代企業(yè)製度であるかどうかを測る基準(zhǔn)である。{page_break}

　民間企業(yè)はどのように自分のボトルネックを突破しますか？

記者：グループは現(xiàn)在、服裝、機(jī)関車タイヤ、生物製薬、不動産の四輪斉動の発展構(gòu)造を形成している。異なる分野では、異なるチームを構(gòu)築し、異なる管理方法を行い、異なる企業(yè)文化を構(gòu)築する必要があります。このような配置は指導(dǎo)者としてどのように管理しますか？

週海江：私たちは比較的多元化の道を歩いています。例えば、タイヤの分野では長距離輸送の専門タイヤしかしていません。醫(yī)薬の分野では腫瘍醫(yī)薬、つまり紅豆杉の延長しかしていません。私たちが取った戦略はグループが相対的に多元化し、次の會社が高度に専門化していることです。この専門化は人材と製品にあることを指しています。

どの分野に入るかはあなたが持っている資源に対して決まっています。もし持っている資源が一つの産業(yè)しか支えられないなら、もう二つ目をしないでください。小豆は今この4つを際立たせて、再圧縮は難しいですが、新しい業(yè)界に入ることはありません。この4つの業(yè)界は私たちが一生働くのに十分です。

「隔行は隔山のようだ」が「隔行は理を隔てない」と思います。経営管理方法は業(yè)界の特徴によって融通がきくが、道理自體は通じている。実際、小豆は徐々にホールディングスに進(jìn)化していますが、現(xiàn)在も進(jìn)化の過程にあります。次の各産業(yè)は自分の産業(yè)會社が経営しています。人材育成などの各麺はやはりグループが管理していますが、マーケティングは獨(dú)立しています。

　　中國の民間企業(yè)が世界500強(qiáng)に入るには、勝算が少ないと思います。唯一の突破は點(diǎn)であり、麺ではないと思います。

記者：民間企業(yè)の発展は現(xiàn)在の市場環(huán)境の中で依然として多くの製限要素を持っていますが、あなたはこのような感じがありますか？民営経済の発展にはどのような大きな環(huán)境と自身の改善が必要ですか？

週海江：民間企業(yè)はやはり「狹間の生存」の仕方がないと思います。課稅が重すぎて民間企業(yè)の拡大を製限し、最も製限されている點(diǎn)は投資に使う資金に表れています。利益部分は再投資に使えば、すべて稅金還付ができると思います。これらのお金はもっと先進(jìn)的な裝備を買って生産力を発展させなければなりません。

アメリカなどは実體経済に復(fù)帰し始めました。次のラウンドでは海外の実體経済と比べなければなりません。もし彼らがもっと先進(jìn)的なら、私たちは淘汰されるかもしれません。これまでドイツ企業(yè)が小豆を見學(xué)しに來て、中國には世界最高の裝備があると言っていましたが、これまでの10年20年間で中國の生産裝備は日本を超えていたので、経済が大きくなることができました。庶民、民間資本が絶えず先進(jìn)的な裝備に投資することを奨勵(lì)し、技術(shù)改造を通じて設(shè)備を更新させ、同時(shí)に良い人材を引き付けることができる。

會社自身から言えば、私たちはボトルネックを突破しなければなりません：主に労働力コストがますます高くなり、土地がますます少なくなり、環(huán)境資源の容量が楽観的ではありません。だから労働力の麺では、私たちは転換し、アウトソーシングを通じて社會資源を統(tǒng)合し、研究開発とチェーン専門を重視し、大企業(yè)の転換を通じて小企業(yè)を動かすこともできます。土地については、蘇南には土地が見つからないので、カンボジアに行って、現(xiàn)地の労働者を雇って、小豆の土地も使います。資源の麺では、汚染された私たちは電池や布帛の捺染などを消して、紅豆杉を発展させるために使っています。

すべての企業(yè)にはボトルネックがあり、自分のボトルネックを絶えず突破しなければならない。