＜p＞2012年度商品品質(zhì)検査では、「スギ」ダウンジャケットなど6種類の＜a target=「_blank」href=「http:/m.pmae.cn/」服裝＜a＞が北京で不合格とされています。これは孤例ではなく、頻繁に出現(xiàn)する服裝類企業(yè)の品質(zhì)問題及び服裝業(yè)界全體の在庫狀況については、業(yè)界の多元化開拓戦略の正しさを深く考えざるを得ない。専門化と多元化の発展の道で、スギ、ヤゴール、小豆などの先導(dǎo)會社は戦略のバランスをどうとるべきかを本當(dāng)に考えるべきかもしれません。＜/p＞
＜p＞多元化発展戦略そのものは紛れもないが、＜a href=「http:/sjfzxm.com/news/indexuf.asp」＞杉＜a＞たちの多元化戦略が直面している主業(yè)の衰退、さらには品質(zhì)問題が頻発している事件は二つの問題を反映しています。スギ、ヤゴールたちの多元化の困難は戦略計(jì)畫上の無力さを十分に表しています。中國企業(yè)の多様な発展戦略にとっても困難な縮図となっています。＜/p＞
＜p＞＜strong＞ゆがんだビジネスモデル＜strong＞＜p＞
＜p＞2010年末から3年足らずの間に、スギ傘下の製品は少なくとも4回品質(zhì)問題を暴露されました。保溫下著から綿靴下までダウンジャケットまで、スギの不合格商品の種類は「十分にそろっています」と言えます。＜/p＞
＜p＞しかし、本當(dāng)の悩みは繰り返し発生する品質(zhì)問題ではなく、スギ株式のプレート構(gòu)造分布と現(xiàn)在の品質(zhì)問題が頻出している関連式分析である?，F(xiàn)在まで、スギ株式は全世界で最も規(guī)模が大きく、種類がそろっているリチウムイオン電池材料の専門サプライヤーの一つとなっており、リチウム電池材料は最初に出発した「a target=「_blank」href=「http:/m.pmae.cn/」紡績＜a＞服裝に取って代わり、第一の主要業(yè)務(wù)となっている。スギホールディングスの公式サイトによると、當(dāng)面のスギは、本業(yè)の服裝や最大の営業(yè)源であるスギ技術(shù)のほか、金融、貿(mào)易、不動産などの分野にも足を踏み入れている。不動産のプレートを例にとって、今年2月、スギの株と中國海運(yùn)（集団）の本社の3社は中海工業(yè)連合體を結(jié)成して、上海黃浦江沿岸の一地を買うために114ラウンドを競売しましたが、失敗に終わりました。スギ株式は金融?不動産分野での投資が目覚ましい業(yè)績を上げたが、アパレル業(yè)界の地位が衰えつつあることは間違いない。＜/p＞
＜p＞スギ株式に比べて、アゴアの多元化の道はややでこぼこです。服裝のプレートによって立腳して発展した後に、ヤゴールは不動産の領(lǐng)域に進(jìn)出して多元化を?qū)g施して、しかしまさにこの挙動はその深刻な不動産の依存癥を患わせて、多くの重金屬の取った地王プロジェクトは今多く販売不振のばつが悪い局面に陥っています。年報(bào)によると、2012年のヤゴール不動産事業(yè)の収入は48.24%に達(dá)し、アパレル業(yè)界を上回っており、スギ株式の境遇と一致しているようだ。しかし、2012年末までに、ヤゴールの在庫殘高は23.73億元に達(dá)し、服裝業(yè)務(wù)の在庫金額を除いて15.21億元に達(dá)し、不動産業(yè)務(wù)の在庫は200億元以上に達(dá)し、去年の年末の流動資産の7割を占めています。＜/p＞
＜p＞アゴア會長の李如成氏によると、不動産市場資本市場の融資機(jī)能の喪失により、不動産と服裝の混成経営の狀況は會社全體の発展を厳しく制約している。ヤゴール氏は資金の総量に応じて不動産業(yè)務(wù)を地域的に調(diào)整し、＜a target=“_blank”href=“http:/m.pmae.cn/”ブランド服裝＜a＞の生産経営を拡大し、アパレルの主要業(yè)務(wù)に復(fù)帰します。＜/p＞
＜p＞同病相哀れむべきは小豆の株。2012年の年報(bào)によると、不動産業(yè)務(wù)の前年比の下落幅が大きい影響を受け、2012年に會社の純利益は18.66%下落し、売上高は全體的にやや下がった。＜/p＞
＜p＞アパレル、不動産、金融投資からなるアパレル企業(yè)の多元化発展の枠組みの下で、アパレル業(yè)界は企業(yè)のキャッシュフローを採用するツールとなり、最終的にこれらの資金は不動産、金融などの投資収益率の高い業(yè)界プレートに入り、最終的にはアパレル企業(yè)全體の発展循環(huán)の変化を招く。しかし、アパレル企業(yè)の急速な多元化戦略は明らかに服裝企業(yè)全體の規(guī)模體量に奇形な発展態(tài)勢を見せました。これは明らかに歪んだ発展方式です。＜/p＞
＜p＞＜strong＞多元化に罪はない＜strong＞＜p＞
＜p＞多元化発展戦略自體に優(yōu)劣屬性はなく、さらには異なる産業(yè)分野において剰余資金のために最適な資本収益率を求める方式でもありますが、企業(yè)によっては結(jié)果が違ってきます。世界中には、多元化発展戦略を成功させた企業(yè)が數(shù)多くあります。もちろん、多元化発展の失敗例もたくさんあります。＜/p＞
＜p＞ゼネラル?エレクトリックは會社の多様な代名詞として一般的に使われています。元社長のジャック?ウェルチ氏も「各事業(yè)セグメントの共同運(yùn)営は、ゼネラル?エレクトリック全體の力を各事業(yè)部門の単純な重ね合わせよりもはるかに大きいものにしている」と自負(fù)している。しかし、2008年の金融危機(jī)の爆発に伴い、ゼネラル?エレクトリックの金融部門のGE資本は大きな打撃を受け、投資損失、資本不足、信用格付けの低下に陥っています。その牽引の影響で、ゼネラル?エレクトリックは2003年以來初めての利益が下落しました。會社の株価は2008年初めの37ドルから2009年2月の10ドル未満まで下落し、80%近く下落しました。＜/p＞
＜p＞アメリカデュポンも世界産業(yè)界に貢獻(xiàn)しました。1973年と1979年の石油危機(jī)を経験した後、デュポンは當(dāng)時(shí)に例のない天価70億ドルでCONOCO石油會社を買収しました。デュポンと投資銀行の計(jì)算によると、將來的にデュポンは石油生産、石化繊維などの縦方向一體化の産業(yè)配置を形成し、市場がどんなに変動しても不敗の地に立つだろう。しかし、その結(jié)果、デュポンが買収したというニュースが出ると、株価は急落し、買収された石油會社を買わざるを得なくなりました。＜/p＞
＜p＞グローバル企業(yè)が多様な戦略計(jì)畫に力が入らずに落ちぶれていくケースが多く、一體どうやって企業(yè)に適した多元化の道を見出すかが企業(yè)を悩ます難題となっています。実際、多元化戦略の本質(zhì)は産業(yè)プレートの積み上げを簡単に実現(xiàn)するのではなく、一つの能力の開拓であり、この能力は二つの分野に焦點(diǎn)を合わせている。一つは管理、二つは核心技術(shù)である。＜/p＞
＜p＞企業(yè)の多元化を?qū)g現(xiàn)するためには、多元化発展戦略に適応できる管理構(gòu)造を構(gòu)築することが第一であり、つまり內(nèi)部統(tǒng)制システムが追いつき、スギ株式が多元化した後、頻繁に品質(zhì)問題とアゴア不動産プレートが何度もトラブルに巻き込まれていることを十分に説明しています。つまり、企業(yè)の多元化の前提は業(yè)務(wù)プロセスを再構(gòu)築し、制度化された管理革新モデルを探求し、各事業(yè)ユニットに対して個性的で、対応的な管理を形成することである。＜/p＞
＜p＞多元化の発展は産業(yè)を盲目的に拡大するのではなく、コア競爭力の開拓と補(bǔ)充であるべきです。サムスン電子を例にして、多元化の配置の方面でこの原則に従って、最終的に重要な部品、肝心な原材料、肝心な部品と全體機(jī)の完備している配置を覆うことを形成して、この配置の主要な線はもしかすると企業(yè)の核心の競爭力の延長と開拓です。企業(yè)は本業(yè)の牽引作用を十分に発揮し、自分の核心優(yōu)勢に頼って、経営範(fàn)囲を従來の専門分野が十分に発揮できる領(lǐng)域に拡張します。一方で、「技術(shù)関連」を業(yè)界開拓路線にして、本業(yè)の橫方向に関連する業(yè)務(wù)の拡充を通じて、競爭力を高めます。＜/p＞
＜p＞多様化は罪ではない。有罪は多様化の方向と目標(biāo)が見つからないことだ?，F(xiàn)在、中國企業(yè)は多元化発展と専門化発展の道において論爭が多いですが、すべての企業(yè)が自分の核心競爭力を出発點(diǎn)として、本當(dāng)に自分に適した発展の道を模索したいです。＜/p＞