まず、明らかにしなければならないのは、なぜ中國の製造企業(yè)が販売の伸びが鈍化したり、マイナス成長に直面した時、すぐに赤字が発生するのかという問題です。過去30年余り、中國の製造企業(yè)は得難いチャンスをつかんで、規(guī)模の上の高速の成長を収穫しました。しかし、同時に、私達(dá)の企業(yè)は徐々に「高投入、高成長、粗放管理」の発展パターンに慣れてきました。成長速度が十分に高い條件の下で、いわゆる「一高」は「百醜」を遮っています。つまり、高成長は非効率の高い投入と粗放管理による様々な問題を隠しています。急降下してマイナス成長になると、企業(yè)の経営上の諸問題が集中的に爆発し、最終的には利益が急激に減少したり、赤字になったりする。つまり、過去30年余りの高速発展期間において、中國の製造企業(yè)は優(yōu)雅に世界の産業(yè)移転の機會と巨大な人口ボーナス（超低労働力コスト）で、優(yōu)待に慣れました。大波の洗禮を受けず、経営體質(zhì)が弱いです。つまり、粗放管理は企業(yè)経営の損益バランスを高く押し上げて、収益力の差をもたらすことが根本的な問題です。

では、中國の製造企業(yè)の活路はどこにありますか？ただ、企業(yè)管理モデルを迅速に革新し、企業(yè)経営體質(zhì)を改善し、継続的な収益力を向上させるしかないと思います。では、どのような生存と発展戦略をとるべきですか？具體的には短期と長期の二つの面から考え、実踐する必要があります。

短期的に考えて、戦略の重點は節(jié)流改善に置くべきで、できるだけ早く企業(yè)を下げる。損益バランスポイント企業(yè)の収益力の低下や赤字の局面を転換する。企業(yè)の損益バランスを下げることは三つの主要な方面から著手できる。第一に、土地、工場と設(shè)備などのハードウェア投資を厳格にコントロールし、固定コスト支出を低減する。長期以來、企業(yè)家は土地、工場、設(shè)備の規(guī)模などを拡張する方面に計畫が不足して甚だしきに至っては節(jié)制がないので、固定コストの支出が高止まりしないことをもたらして、このような局面はすぐに転換しなければなりません。第二に、冗員、特に非価値部門の冗員を減少させ、従業(yè)員の個人収入の増加を保障するとともに、労務(wù)費の売上高に占める比率の低減に力を入れる。國內(nèi)の労働力が不足している今日、この仕事をうまくやるのはそんなに難しくないです。普通は厳格に退職を制限して補充すればいいです。第三に、対象的な課題の改善を通じて、原材料コスト、営業(yè)費用管理費などで利潤率を上げる。もちろん、これらの努力はすべて製品とサービスの質(zhì)を下げることを代価にすべきではない。

長期に目を向けて、戦略の重點はオープンソースの経営に置くべきで、つまり販売規(guī)模と商品の付加価値を高める上に努力して、大幅に企業(yè)の収益力を高めます。まず、革新的な研究開発能力を高めることによって、製品の粗利益率を拡大します。革新的な研究開発は製品競爭力と利潤率の高低の決定要因であり、研究開発がなければ未來がない。第二に、計畫的に信用蓄積とブランド建設(shè)を行う戦略がある。ブランド建設(shè)は単なる名前ではなく、メディアを通じての知名度だけではない。更に重要なのは、一流の製品、サービスと誠実と信用を通じて経営し、企業(yè)の信用とブランドの名譽度を累積することです。第三に、販売モデルを革新し、市場占有率の水準(zhǔn)を持続的に拡大し、産業(yè)の集中を促進し、規(guī)模の利益を?qū)g現(xiàn)する。第四に、濃厚な學(xué)習(xí)と雰囲気を作り、絶え間ないリーン生産と改善文化を育成し、全員參加し、企業(yè)経営管理の各方面を持続的に改善する。

もちろん、中國の製造企業(yè)は経営管理を早くアップグレードする以外に、モデルチェンジの道を考えることができるという人もいます。しかし、実際には、モデルチェンジはレベルアップよりもはるかに難しく、より多くの客観的な條件が必要であることを示しています。