＜p＞実は胡総のような中小企業(yè)家は、企業(yè)が自分の手で育てているので、企業(yè)が一定の段階に発展した時、支配人が放権についてわからないと、必ず「社長が疲れて、従業(yè)員がどうしたらいいかわからない」という狀況が現(xiàn)れます。このような狀況に遭遇した時、私達(dá)はどう解決しますか？＜p＞

＜p＞＜strong＞萬事：必ず自分で自分のことをし、まな板を通して＜/strong＞＜p＞

＜p＞　　很多領(lǐng)導(dǎo)喜歡大事小事一起抓，凡事要求過多、要求過細(xì)、要求過高、要求過急，而員工一旦做不好，或者不能完成任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)便會沖到前線，一攬子全包，而造成不該執(zhí)行的任務(wù)，越俎代庖，不該管的小事，事必躬親，長此以往，就會形成領(lǐng)導(dǎo)太累，員工不敢承擔(dān)責(zé)任、主次不分、無所事事的局面，而這種“＜a href="http://pop.sjfzxm.com/popimg/xm/index.aspx"＞越權(quán)＜/a＞”現(xiàn)象，不僅會影響到員工的正常工作，不利于員工自身能力的提高，同時也會使領(lǐng)導(dǎo)一直局限于日常的瑣碎工作之中，不能集中精力把控好企業(yè)戰(zhàn)略和方向性的決策。

＜/p＞

＜p＞指導(dǎo)者としての重要な職責(zé)は意思決定との間にあるので、精力と注意力を大きな方向、大きな考え、大原則の思考と方策に置くべきで、具體的な物事に対して沒頭してはいけない。

具體的な問題や具體的な事柄については、部下の能力を信じて、勝手に「前から指揮する」、「自ら行動する」ことを禁ずる。

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＜p＞＜a href=「http://cailiao.sjfzxm.com/」というニクソン＜a＞は「指導(dǎo)者」という本の中で、「指導(dǎo)者は使用精力の上ですべての目標(biāo)に圧力をかけることを覚えなければならない。

彼は大きなことをするしか歴史に名を殘すことができない。

彼は平均點を獲得して普通の人になれる。

彼があまりにも手間をかけて何をやっても、本當(dāng)に大切なことをうまくやり遂げることができないのなら、群を抜くことはできない。

偉大な指導(dǎo)者になるには、重大な決定に集中しなければならない」

本の中で大體言っているのは、指導(dǎo)者として、まず大事をしっかりつかんで、小さなことと大事に関連していますが、すべてのことを指導(dǎo)してやるべきではなく、すべてのことを指導(dǎo)してやるべきではないです。

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＜p＞上司が適時の放権を知っていれば、日常のささいなことに対して社員を主にしていくことは、社員が小さなことで常に指導(dǎo)者に指示を仰ぐことによる指導(dǎo)者の権限を奪うことができないという事態(tài)を回避し、先頭のシーンが出てこない。

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＜p＞＜strong＞下君は自分の力を盡くして、中君は人の力を盡くして、上君は人の知恵を盡くします。＜/strong＞＜p＞

＜p＞放権に長けているだけでなく、人の使い方も上手です。

指導(dǎo)者がそれをできるなら、指導(dǎo)者としての成熟した表現(xiàn)であり、同時に優(yōu)れた指導(dǎo)者としての基礎(chǔ)と條件でもある。

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＜p＞指導(dǎo)者として、優(yōu)れた管理者であり、戦略の方向を明確にするガイドでもある。

だから、正しい人を選んで、正しいことを決めて、正しい條件を作って、戦略と＜a href=’http:/m.pmae.cn/news/indexu.asp＞を確実に実施します。

この點をしっかりと行うには、戦略の方向が明確になってから、正しい人を選んで、正しいことをしっかりと行います。

「ものはその才能を盡くし、人はそれを盡くして使う」というのはこれです。

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＜p＞しかし、往々にして実行する過程で、指導(dǎo)者はどのように合理的に権利を分配し、権利を放していくか分かりません。

信頼度、能力、部署、背景の違う社員に対して、同じやり方をとることがよくあります。

権利を放棄する勇気がなくて、その唯一の問題は依然として人の問題で、まず被権利者の能力と信頼に基づく問題です。

往々にして家族型の企業(yè)では、このような現(xiàn)象がもっとはっきりしています。社員に多くの権限を與えられましたが、分権者は往々にしてためらっています。しかし、しばらくの間、上司に自分の権限を與えるのが足りなくなり、自分の計畫や戦略をうまく実行できなくなります。

指導(dǎo)者はうまく権力を手放すことができません。往々にして自分が苦労して事業(yè)を遂行する心配に基づいています。あるいは家族の雰囲気が強(qiáng)いため、指導(dǎo)者は多くの権限を與えていますが、いずれも様々な內(nèi)部複雑な関係に基づいて良い実行が得られない場合、多くの従業(yè)員は離れることを選択します。

これらの要因は私たちの指導(dǎo)者が社員を認(rèn)め、信頼することができないからです。

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＜p＞企業(yè)のトップとして、部下の能力がうまく使えると確信して、これらの資源を使ってこそ、真に十分に権利を行使できる。

もし授権があったとしても空文です。最終的な決定権はやはり高層の手の中にあります。

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＜p＞＜strong＞放権もリスクの解放＜／strong＞＜p＞

＜p＞優(yōu)れた指導(dǎo)者として、放権活動そのものをしっかりと行いながら、部下に自信を持つように助け、勇気を持って引き受ける。

多くの指導(dǎo)者は自由を許さない。自分の権威が「平打ち」されるのを心配しているからだ。

たとえこのようにしても、多くの指導(dǎo)者は高い権力を持っていても、仕事がうまく部下に割り當(dāng)てることができないため、1點を心配して、放ったらかしで亂れています。複雑な問題に直面したり、個人の能力範(fàn)囲を超えたりすると、企業(yè)の仕事の正常な進(jìn)展を保証できなくなります。

筆者はこのようなタイプの企業(yè)に接すると、往々にして指導(dǎo)者に対して、権利の委譲自體は企業(yè)自身のリスクを高めているが、同時に企業(yè)リスクの一種の釈放でもある。

指導(dǎo)者としては、リスクと責(zé)任を負(fù)う勇気がありますが、より多くの人が企業(yè)の責(zé)任とリスクを負(fù)擔(dān)するようにするために、リスクを解放することに優(yōu)れています。

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＜p＞多くの指導(dǎo)者は放権そのものが間違っていないと思っていますが、適切な人材が不足して権力を負(fù)擔(dān)しています。多くの人材が企業(yè)に來た時、リーダーはこれらの人たちが頼りにならないと心配しています。いつか自分の手の権威を飲み込み、実際にはそうではないです。

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