＜p＞職場では、私たちは毎日同僚、＜a href=“http:/pop.sjfzxm.com/popimg/xm/index.aspx”＞リーダー＜a＞との間で言いたいことがあります。

何を言っても、何を言っても、何が話せますか？

職場での「會話」も一種の蕓術(shù)といえる。

多くの時、一部の人が損をしたのは自分の口をちゃんと管理できなかったからです。

克服する妙技は何ですか？

＜p＞1、威信を確立する方法の一つは、制度を守る模範(fàn)となることです。

指導(dǎo)者として制度を凌駕してはいけません。もしあなたが制度を守るなら、部下の人はそのとおりにしなくてもいいですか？指導(dǎo)者が制度を守ったら、部下は一歩一歩ずつ倣います。誰でも忠実にやります。

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＜p＞2、優(yōu)秀な指導(dǎo)者は部下の才能と業(yè)績をできるだけ表彰し、できるだけ名譽(yù)を部下に譲って、虛栄心を抑えるべきです。

自分を後ろに置くべきです。そうすると、部下はあなたのために力を盡くします。

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＜p＞3、実は人材育成に力を入れていない限り、あなた自身は発展しません。

優(yōu)秀な指導(dǎo)者が自分の経歴を振り返ってみると、彼は最高の成果を発見する段階は人材を育成するのに役立ちます。組織のために優(yōu)秀な管理者を育成できれば、組織にとって大きなメリットがあります。

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＜p＞4、指導(dǎo)者があなたの＜a href=“http:/cailiao.sjfzxm.com/”の部下を育成します。＜a＞問題を提起するだけではなく、じっくりと考えて解決できる方法と提案を提出してください。この方法はあなたの時間を節(jié)約するだけでなく、最も重要なのは部下の才能を育成する方法です。

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＜p＞5、間違いを認(rèn)めることを恐れず、自分の過ちを解こうとしている人の頭や時間の多さに驚くことがありますが、それは必要ではありません。人は常に正しいとは限りません。

六十パーセントが正しいと思いますが、彼は他の四十パーセントを迅速に改善できます。彼は素晴らしい人です。大多數(shù)の人は間違いをはっきり認(rèn)める人を尊敬しています。これは大人物の特徴です。

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＜p＞6、間違いがあったら、牛乳をひっくり返したようにしても、どうせ飲めないです。

大切なのは善意の態(tài)度でミスをした人に話をしてもらい、彼が話の後で二度とこのようなミスを犯さないようにすることです。

しかし、実際には、人々がこのような狀況に遭遇した時、誤った人を厳しく叱責(zé)し、その結(jié)果、彼が去った後には必ず恨みの心があります。彼はきっと彼の誤りを正す気がありません。

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＜p＞7、ミスが許されている組織環(huán)境で、もし部下が何らかの革新をしても予想される効果が得られなかったら、管理者の回答はこうです。

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＜p＞8、怠け者をまめな人に変えることができないなら、少なくとも怠けている時に不自由しないようにしてください。怠け者がそばにいないようにしてください。一人でも後の苦労が絶えないようにしてください。他の人の仕事を期待しないでください。

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＜p＞9、明確な思考と迅速な意思決定を促進(jìn)するために、指導(dǎo)者は定期的に各＜a href=“http:/m.pmae.cn/news/indexup.asp”を要求します。部門管理＜a＞人は本部門の現(xiàn)狀を簡単に説明します。內(nèi)容は大體以下の基本的な問題を含みます。

＜p＞10、組織が成功したことをお祝いします。小さいながら、成功のシンボルです。時間をかけて、どこが正しいかを考えてみます。これから発揚(yáng)するために、成功の喜びを享受し、事業(yè)を絶えず進(jìn)歩させます。

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＜p＞11、グループやシンクタンクで意思決定をする時、投票で採決するのは良くない方法です。私たちが投票して採決する時、勝者と敗者が必ずいます。

負(fù)けた人は報復(fù)の心理を持っています。そして勝者と敗者がいる集団は人の心が違っています。失敗を運(yùn)命付けます。

＜p＞12、1967年、ダグラス?マグレゴは信頼についてこう定義しています。

この時、私は完全に安心して私の立場、私の地位と私の尊厳をこのグループの中に置くことができます。私達(dá)の関係、私の仕事、私の職業(yè)、甚だしきに至っては私の生活を相手の手の中に置くことができます。

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＜p＞13、組織內(nèi)で信頼の力はとても強(qiáng)いです。彼らが公平に扱われると信じない限り、彼らはベストを盡くすことはできません。信頼を創(chuàng)造する唯一の方法はあなたの価値観を示すことです。そして、あなたは言行一致が必要です。

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＜p＞14、一人の指導(dǎo)者は、彼らが達(dá)成できると思われる基準(zhǔn)を超えて組織の価値観を拡大することができます。

私たちが使っているパフォーマンスの基準(zhǔn)は世界で一番いいのと同じです。

人々は通常目標(biāo)を達(dá)成する方法を見つけることができます。彼らはこの方法を夢想して求めます。

しかし、基準(zhǔn)を十分高く設(shè)定しない限り、人々がどの程度に達(dá)するかは分かりません。

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＜p＞15、過去の多くの組織は往々にして多くのお金を節(jié)約できる重要な革新措置を求めているだけで、小改革小革命を見落としています。実はすべての小改革小革命が蓄積されているのは大改革であり、大きな経済効果が得られます。

だから、すべての組織のメンバーは彼らの職責(zé)の範(fàn)囲內(nèi)で、今日改善に著手できる小さなことを絶えず探しなければなりません。

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＜p＞成功への鍵は、企業(yè)文化を提唱し、さまざまな革新提案を自然に取り入れ、勵ますことであり、正規(guī)の奨勵ルートを通じて募集する必要はなく、新しい方法を試したら勵ますことであり、完璧でなくても大丈夫である。

もしこのような古い観念を死守するならば、「私達(dá)はずっとこのような方式で生産してきたので、引き続き有効にするべきです?！?/p>

今日の激しい競爭環(huán)境では、このような組織は立つ瀬がない。

改革関係者全員が行動して、問題を発見し、問題を解決し、仕事の改善に努めてこそ、本格的な改革が始まります。

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＜p＞16、組織メンバーは以前のいかなる時よりも、リーダーが権力を彼らに任せたことを深く感じさせ、彼らに「使命感」を持たせ、組織メンバーが管理に參加した後、自分の成果を見ると、さらに「主人公意識」が生まれ、組織メンバーがまだ參加していない時、自分も企業(yè)の主人だと感じていない時、彼らに関連する責(zé)任を取るように要求するのは、現(xiàn)実的ではない。

組織の見通しを現(xiàn)実にする唯一の方法は、すべての人が何らかの形で組織改革の責(zé)任を負(fù)うことです。

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＜p＞改革に対する情熱が欠けているのは、頑固で頑固なためではなく、彼の心の中にすでに既成のパターンがあって、彼の観察するものの基準(zhǔn)として、改革を?qū)g行することに何のメリットがあるかを認(rèn)識できないからです。彼が自ら変革の実踐に參加して、そして彼自身の経験を通じて、中原の心の先に持っているモデルがそんなに完璧ではないことを認(rèn)識してから、狀況が変わってきます。

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＜p＞組織メンバーの中のこの固有のパターンを打破するためには、異なる経験が必要である。だからこそ、古いパターンは常に「新」人や外來の人によって変えられている。

どの組織においても、管理者は組織メンバー自身が問題を発見し、解決することを許可します。彼らはいつもすばらしい成績を収めます。彼らはいつも自分の仕事をうまくやりたいです。

各メンバーが絶えず優(yōu)れた観念を打ち立てたら、どんな最も簡単な重複性の強(qiáng)い行政機(jī)能であっても改善が可能である。

管理者が最高の意思決定者を勝ち取る最大の原因は、やはり現(xiàn)狀を変える能力があるからです。

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