研究によると、人的資源管理は主に激勵(lì)によって実現(xiàn)される。いわゆる激勵(lì)する管理者は人の行動(dòng)規(guī)則に従い、多種の有効な方法と手段を用いて、部下の積極性、主動(dòng)性と創(chuàng)造性を最大限に引き出し、組織目標(biāo)の実現(xiàn)を保証する。これから分かるように、激勵(lì)の構(gòu)造の運(yùn)用の善し悪しは企業(yè)の盛衰の1つの重要な要素を決定するので、どのように良い激勵(lì)の構(gòu)造を運(yùn)用しても各企業(yè)の直面する重要な問題になります。

　一、激勵(lì)に影響する要因

フォルムの期待理論とポッターの総合的な激勵(lì)理論を見てみると、従業(yè)員の努力の度合いの大きさは、従業(yè)員の報(bào)酬に対する主観的な評(píng)価と努力とパフォーマンスの関係、パフォーマンスと報(bào)酬の関係に対する感知狀況によって決まる。一人の従業(yè)員のパフォーマンスどのように多くの複雑な要因により総合的に作用した結(jié)果であるが，勵(lì)起機(jī)構(gòu)の有効性は最も重要な要素である。

　二、社員の激勵(lì)に注意すべき問題

1、激勵(lì)は奨勵(lì)に等しくない。勵(lì)起と制約の二つの面を含む。

2、精神的激勵(lì)は無(wú)視できない。

3、平均分配は無(wú)激勵(lì)に等しく、企業(yè)の社員一人の努力の程度は違っています。

　　三、効果的な激勵(lì)メカニズムを確立する。

1、科學(xué)的、公正な激勵(lì)メカニズムを構(gòu)築する

2、精神的激勵(lì)と物質(zhì)的激勵(lì)をともに重視する。

3、仕事の激勵(lì)と激勵(lì)に參加すること自體は激勵(lì)の力を持っています。凡庸を愛する人はいません。特に若い、やる気のある従業(yè)員にとって、挑戦的な仕事と成功的な満足感は実際の給料よりも勵(lì)みになります。企業(yè)は自分の特徴によって仕事の激勵(lì)を活用して、良好な仕事環(huán)境を創(chuàng)造することができます。また、従業(yè)員と職場(chǎng)の雙方向の選択によって、社員が自分の仕事に対して一定の選択権を持つようにすることもできます。

4、社員の階層別激勵(lì)の根拠マズローの需要階層理論企業(yè)のさまざまなレベルの従業(yè)員は激勵(lì)の需要に対して同じではなく、企業(yè)は異なる従業(yè)員の需要によって差を示すべきです。

5、従業(yè)員のニーズに応じて、個(gè)人的な激勵(lì)を?qū)g施し、管理実踐の中で、異なる従業(yè)員に対して個(gè)人差を考慮し、具體的に分析し、彼らを勵(lì)ます要素を見つけて、異なる激勵(lì)方法を採(cǎi)用し、ターゲットとして激勵(lì)を行う。

6、賞罰を併用し、導(dǎo)入する最終淘汰メカニズム人々は圧力に直面する時(shí)、いつもそれを動(dòng)力に変えてみます。最終的な淘汰制度は組織の競(jìng)爭(zhēng)力を高めるために、科學(xué)的な評(píng)価手段を通じて、従業(yè)員を合理的に並べ替えて、ランキング後の従業(yè)員に対して、一定の割合あるいは數(shù)量によって調(diào)整して、降職してあるいは解雇します。最後の強(qiáng)制淘汰によって社員の危機(jī)感と緊迫感を高め、社員の仕事の質(zhì)と効率を高めることが目的です。

実験を通して、科學(xué)的手段、柔軟な制度で人の感情と積極性を引き出す。どのような企業(yè)が発展しても人間の創(chuàng)造力と積極性から切り離せないので、企業(yè)は社員への激勵(lì)を重視しなければならない。激勵(lì)の方式は多種多様で、企業(yè)は実際の情況によって、多種の激勵(lì)の構(gòu)造を総合的に運(yùn)用して、本當(dāng)に企業(yè)の特色、時(shí)代の特徴と従業(yè)員の需要に適応する激勵(lì)の體系を創(chuàng)立し始めて、従業(yè)員の潛在力と仕事の情熱を奮い立たせて、企業(yè)の核心の競(jìng)爭(zhēng)力を高めます。