船が前に進(jìn)む時(shí)に形成された尾流によって船の運(yùn)行狀況が分かります。直線型の尾流は船が安定して前進(jìn)していることを示しています。尾流が左右にゆれば、汽船に何か問題があるかもしれません。贈(zèng)り物の會(huì)社にとって、従業(yè)員が退職する時(shí)、彼も1本の“尾流”を殘して、“尾流”の狀況を観察して、組織の航船が正常に運(yùn)行するかどうかを分析することができます。

　　脳はまだ回転しています。知識(shí)の「後流」

管理コンサルティング機(jī)関の調(diào)査によると、仕事を展開するために必要な核心知識(shí)は70%が退職社員の頭の中に保存されていて、効果的に移行できないと、後任者の仕事の展開に大きな影響を與えます。そのため、退職社員を管理する「尾流」はまず知識(shí)の「尾流」であるべきです。退職社員の最も重要な価値は會(huì)社の期間に創(chuàng)造した知識(shí)、設(shè)立の流れ、発展の新しい技能と方法、顧客資源などです。だから、贈(zèng)り物の企業(yè)はできるだけ多いのが退職する従業(yè)員の大脳の中の寶庫を発掘して保存するべきで、退職する従業(yè)員の知識(shí)の継続的な管理をしっかりと行います。

　　マンパワー部退職社員の知識(shí)伝承の「リスト」を事前に作成し、退職社員に渡すと同時(shí)に、所在部門の責(zé)任者または後任者に「リスト」の具體的な內(nèi)容を確認(rèn)させ、相手に実行させること。従業(yè)員が退職する前に完成すべき知識(shí)伝承業(yè)務(wù)は以下の通りです。

職位に必要な知識(shí)と技能を明確にする。

職場(chǎng)の仕事の流れを整理して、フローチャートを作る。

完成した仕事と未完成の仕事を整理する。

職場(chǎng)の仕事を提出するには改善と注意が必要です。

ポストの核心情報(bào)を整理して提出します。お客様の資源などです。

國(guó)內(nèi)外の取引先を知っていて、後任の従業(yè)員に仕事の連絡(luò)をしっかりと行うように助けます。

後任者に企業(yè)で働く上で注意すべき隠蔽的なルールを教えます。

秘密保持契約と競(jìng)業(yè)禁止事項(xiàng)を遵守し、ない場(chǎng)合は追加契約をする。

知識(shí)伝承の「リスト」以外に、人力資源部は知識(shí)伝達(dá)の流れとメカニズムを確立し、業(yè)務(wù)部門と一緒に退職した従業(yè)員の知識(shí)をできるだけ多く掘り出して、これらの貴重な知識(shí)を自分のバッグの中に置き去りにしないようにします。

どの社員が一番ポストの仕事を引き継ぐことができるかを識(shí)別して、できればすぐに後任者を指定します。

最も重要な、最も流失してはいけない知識(shí)を識(shí)別し、退職社員にプロセス化または文字化を要求する。

段階的に引継ぎ効果と目標(biāo)達(dá)成狀況を評(píng)価し、適時(shí)に障害を排除し、サポートを與える。

退職社員は內(nèi)部工作交流會(huì)または訓(xùn)練を主宰し、職位の知識(shí)を伝達(dá)し、他の同僚に理解と掌握をさせる。

退職社員に後任者を連れて國(guó)內(nèi)外の取引先を訪問させ、仕事関係を継続させる。

電話、MSNなどの短期的なコミュニケーションツールを構(gòu)築する。

従業(yè)員が退職してからしばらくの間、後任者に何か質(zhì)問がありましたら、いつでも退職社員に助けを求めて、有用な情報(bào)を保存してください。{pageubreak}

　　関係の「尾流」

人的資源部は社員の退職の手紙を受け取った後、必ず第一時(shí)間に応えて、會(huì)社が退職に対して非常に重視していることを表明します。この時(shí)、どのような遅延と怠慢があっても、社員の一時(shí)的な躊躇をこの上なく斷固としています。従業(yè)員の退職申請(qǐng)を受けてからしばらくの間、秘密保持に注意してください。従業(yè)員によっては本當(dāng)に離れたくないので、意思疎通後に殘しておくかもしれません。

　　タイムリーに応答して、感情を落ち著かせる。

退職する時(shí)、適時(shí)に給料を決算して、関連している手続きをして、相応の補(bǔ)償を給付して、従業(yè)員とあまりに計(jì)算しないでください、これも會(huì)社の人間化のとても重要な1時(shí)を體現(xiàn)しています。ある會(huì)社は退職引継ぎ賞を制定していますが、引継ぎの過程で優(yōu)れた表現(xiàn)をすれば、2000元のボーナスを追加して、いい効果を収めました。

　　関係を強(qiáng)化する

ここ數(shù)年來、多くの多國(guó)籍企業(yè)の人的資源部に新しい職位が現(xiàn)れました。交流とコミュニケーションを通じて、これらの離職従業(yè)員は元の會(huì)社のために市場(chǎng)情報(bào)を伝達(dá)し、協(xié)力の機(jī)會(huì)を提供するだけでなく、現(xiàn)在の勤務(wù)職位の実際の仕事経験と経験を結(jié)び付けて、元の會(huì)社の內(nèi)部管理と運(yùn)営方式に対して貴重な改善意見を提出することができます。

退職する従業(yè)員は実は在職する従業(yè)員、外部の取引先と同じに重要で、會(huì)社が誠実な努力を払うのでさえすれば、相當(dāng)數(shù)の退職する従業(yè)員がすべて會(huì)社の支持者、取引先あるいは商業(yè)のパートナーになることができて、引き続き會(huì)社のために財(cái)産を創(chuàng)造します。だから、企業(yè)は「社員ならいつまでも友達(dá)」という雰囲気を作る必要があります。

　還流を歓迎して、制度を創(chuàng)立します。

アメリカ財(cái)産」雑誌では、ある社員が退職してから、新人を探すことから上手になるまで、コストを換えるだけで退職社員の給料の1.5倍になります。退職社員は會(huì)社の業(yè)務(wù)の流れと企業(yè)文化に詳しいので、転職後の経験をもとの不適切なところに改善してもいいです。その次に、社員は會(huì)社に戻ることを選択します。だから、企業(yè)は退職社員を人材募集の範(fàn)囲に組み入れて、再雇用制度を作ることができます。しかし、再雇用の過程では、以下のいくつかの問題に注意する必要があります。

1.再雇用された従業(yè)員の能力と経験を評(píng)価し、職場(chǎng)との整合性を保証する。數(shù)日ぶりに會(huì)社の業(yè)務(wù)や職位が変わってきました。社員が元または新しいポストに引き続き適任できるかどうかを確認(rèn)しなければなりません。

2.従業(yè)員の歴史書類は完全に保存し、再雇用前にまずその過去の會(huì)社での経歴と貢獻(xiàn)を振り返り、価値のある従業(yè)員を熱烈に歓迎し、問題の従業(yè)員は慎重かつ慎重である。

3.再雇用の回?cái)?shù)と時(shí)間を制限するような再雇用條件を設(shè)定します。

4.価値のある社員に対しては、「準(zhǔn)再雇用制度」を採用することができます。つまり、會(huì)社は社員が職業(yè)倦怠期に一ヶ月間で仕事を探すことを許可します。これは「休給休職」と似ています。退職した大學(xué)院や海外に行く社員については、再雇用を重點(diǎn)的に検討することができる。

　　穏健な舵さばき：「尾流」を正す

従業(yè)員を職を離れる小さな危機(jī)として、危機(jī)もチャンスです。會(huì)社は退職社員から自分自身の改善の切り口と突破口を見つけられます。退職する社員は會(huì)社のことをよく知っていますし、本音を言ってもいいです。{pageubreak}

従業(yè)員が退職を提案する時(shí)、彼の心の中は普通は多くの堆積があって、多くの価値がある情報(bào)を含んで、マンパワー部はできるだけ多く理解して集めます。人的資源部は退職社員と十分にコミュニケーションを取る一方、業(yè)務(wù)部門とコミュニケーションを取り、「中間者」としての役割を果たします。ある會(huì)社の規(guī)定では、従業(yè)員は必ず人事資源部で退職申請(qǐng)書を受け取ってください。社員が申請(qǐng)を記入する前に、人材資源部は先に退職面談をします。採用部門が退職を承認(rèn)してから面談をするのではなく、コミュニケーションを通じてできるだけ人材を引き留めることができます。

注意が必要なのは、退職社員の主管者は主に主観的な見方があり、人的資源部門は必ず両者の間に立って、問題を外から飛び出し、社員の心の中で公平で公正な信頼感を確立しなければならない。従業(yè)員の離職の原因が多く、分析が複雑で、人的資源人員は有名な人力資源コンサルティング會(huì)社のハンウィット（Hewitt）の調(diào)査結(jié)果を參考にすることができます。この調(diào)査は従業(yè)員の離職につながる重要な要素が7つに集中して表れています。

指導(dǎo)層：社員と指導(dǎo)層の相互信頼度；

仕事の任務(wù)：社員の仕事/任務(wù)の影響（認(rèn)可を得る）、仕事の挑戦性と仕事に対する興味；

人間関係：上司、同僚、取引先、部下など多次元の人間関係との処理。

文化と目的：社員は目的感と強(qiáng)い組織価値を持っていますか？

生活の質(zhì)：実際の仕事環(huán)境、仕事と家庭生活のバランス；

成長(zhǎng)の機(jī)會(huì)：昇進(jìn)、成長(zhǎng)、訓(xùn)練、學(xué)習(xí)の機(jī)會(huì)を獲得する。

全面報(bào)酬：給與と経済的報(bào)酬、福利。

企業(yè)の離職に対する「尾流」の分析は、企業(yè)の深層的な管理問題を見極め、企業(yè)の改善と変革の突破口を見つけるのに非常に有利である。會(huì)社は退職社員にもっと完璧な「尾流」を殘してもらいます。同時(shí)に、將來會(huì)社を離れると同じように美しい「尾流」があります。目のある企業(yè)は必ず退職社員を貴重な人材資源として経営し、社員と企業(yè)の接觸點(diǎn)を企業(yè)価値創(chuàng)造點(diǎn)としています。これは人材の継続管理であり、優(yōu)れた人材戦略でもあります。

　離職管理の蕓術(shù)

モトローラ：前の嫌なことは抜きにして、良い馬は後戻りします。

　　モトローラ良い馬の改心率を非常に重視しています。このために科學(xué)的に完備した「再招聘」制度があります。まず「再雇用」の目的は、會(huì)社が必要とする仕事の知識(shí)と技能を持つ前任者に仕事の機(jī)會(huì)を提供するためであり、その適用範(fàn)囲はすべて自発的に退職を申し出た前任者の通常社員である。「中核人材」の戻り溝を奨勵(lì)するために、會(huì)社が制定した相応のサービス年限計(jì)算方法は：もし元従業(yè)員が6ヶ月以內(nèi)に再雇用されたら、以前のサービス年限は累計(jì)で計(jì)算されます。もし6ヶ月を超えたら、以前のサービス年限だけでボーナスを提供します。{pageubreak}

　　マッキンゼー會(huì)社：「卒業(yè)生ネット」を作る

マッキンゼーコンサルティング會(huì)社には有名なマッキンゼー校友録があります。つまり退職社員の名簿です。彼らは従業(yè)員を退職して卒業(yè)して學(xué)校を離れますと見なして、退職する従業(yè)員は彼らの至る所にある校友で、その中にはCEO、高級(jí)な管理人員、教授と政治家がかなりあります。マッキンゼーの管理者はこれらの離職コンサルタントのキャリアの発展によって、彼らは潛在的な顧客になり、大きな資源を形成するに違いないとよく知っています。マッキンゼーはずっと巨額の資金を投じて各業(yè)界に分布している卒業(yè)生のネットを育成しています。この獨(dú)特な投資は會(huì)社に大きな見返りをもたらしています。

Bain會(huì)社：心から心配しています。人と心がつながっています。

世界的に有名な管理コンサルティング會(huì)社Bainは、舊従業(yè)員関係管理主管を設(shè)立し、離職従業(yè)員の職業(yè)生活の変化狀況をフォローする。これらの変化を記録するために、會(huì)社は元従業(yè)員関係データベースを構(gòu)築しています。北アメリカ地區(qū)に2000人以上の元従業(yè)員資料を保存しています。彼らのキャリアの変化情報(bào)だけでなく、結(jié)婚や出産などの詳細(xì)も含まれています。Bain會(huì)社は定期的に會(huì)社で働いていた元従業(yè)員に內(nèi)部通信を送り、彼らを會(huì)社のパーティー活動(dòng)に招待します。こうした感情投資は、いつか「逃げた」人材を利用するためにもなる。