中國電子商取引研究センターの統(tǒng)計(jì)によると、今年上半期において、中國のネット小売市場(chǎng)の取引規(guī)模は7542億元に達(dá)し、前年同期比47.3%増加した。

不況に直面した業(yè)界情勢(shì)は、「本革マーク」が先行している。靴王奧康さんは2012年の売上高も一定の落ち込みを見せましたが、電子商取引では同275.86%の伸びを?qū)g現(xiàn)しました。勢(shì)いはすさまじいです。線の下の巨大な圧力はオー康にオンラインラインの下の統(tǒng)合を加速させます。今年9月には、オリンピックは來年に先駆けて北京、上海、杭などの都市で新たな「靴なし専門店」を発売すると発表しました。お客様は靴を選んで、試著して、注文して、全部ネットで完成します。奧康會(huì)長(zhǎng)の王振滔氏は「『靴なし専門店』はマーケティングとチャネルモデルの革新を體験するだけでなく、在庫を効果的に削減し、コストを抑え、伝統(tǒng)的な靴業(yè)界の大規(guī)模生産を転換する突破點(diǎn)だ」と述べた。

紹介によると、オーシャン2008年にオンライン市場(chǎng)に進(jìn)出し、オーコン公式オンライン購入プラットフォームを作成し、電子商取引運(yùn)営部を設(shè)立しました。同社はまた、オンライン購入プラットフォームと仕入先の仕入システムをネットワーク化し、地域を越えた商品の調(diào)達(dá)を?qū)g現(xiàn)しました。オンライン購入プラットフォームが開通して一年後、オーコンの販売額は優(yōu)秀な実體専門店の一年間の売上高を超えて、しかもコストは実體店よりずっと低いです。自営プラットフォームのほかに、2010年にオーコンが天貓に進(jìn)出し、2012年に會(huì)社のオンライン販売は2.2億元に達(dá)しました?，F(xiàn)在、奧康はすでに天貓、1號(hào)店、ネット、楽購などの電気商プラットフォームで同時(shí)に販売しています。

「本革マーク」として先行しています。靴の王國內(nèi)に數(shù)萬店舗を展開する百麗は、電子商取引の策略と業(yè)績(jī)が業(yè)界でもトップに立っています。2011年、百麗は2億ドルを投資して、馬に乗って優(yōu)待的にプロジェクトを買った後に、ここ數(shù)年更に電子商取引の発展の足どりを加速しました。今年3月、百麗は優(yōu)待買い付けネットをより有名にしてファッションモールを購入し、ショッピングモールの位置付けを拡大しました。8月、優(yōu)購ファッションモールは、親會(huì)社の百麗國際と雙方の業(yè)務(wù)を「オンラインライン下一體化」すると発表しました。

「百麗グループ全國153倉庫の物流倉庫配送システムのソフトウェア開発は、現(xiàn)在はすべて優(yōu)待購買網(wǎng)によって実行され、8月にラインダウン店舗POSシステムの開発が開始され、完成後、全國18000店舗で実施されます?！箖?yōu)購ファッションモールの張學(xué)軍CEOによると、オンラインラインの下で一體化した後、消費(fèi)者はネットで注文した後、百麗線の下で約300都市の18000店舗に宅配便を送ることができるという。百麗計(jì)畫によれば、オンライン価格はオフラインより10%～15%ぐらい安くなります。

「O 2 Oを本當(dāng)にやるのは簡(jiǎn)単ではない。例えば財(cái)務(wù)計(jì)算の分配、サプライチェーンの協(xié)力、在庫物流はどうやって改造するのか……これらはグループ內(nèi)で解決すべき問題です。しかし、私たちはこの方向に向かって努力します。私たちもこの能力を持っています?！副靖铳蕞`ク」の受賞者でもあるダファニー電子商取引及び顧客運(yùn)営部副社長(zhǎng)の陳保つ芬氏によると、今年はダファニーは大都市でO 2 Oを試してみます。消費(fèi)者はオンラインで注文してもいいし、店頭で注文してもいいし、EC部門から出荷してもいいです。陳さんはO 2 Oをすることは、グループが消費(fèi)者のニーズをどう満たすかだけではなく、顧客の消費(fèi)體験を高め、さらに大々的な収益を生み出す問題であり、システムのアップグレードと改造でもあると述べました。

聞くところによると、本革の靴王企業(yè)の一つであるダファニーは2006年に電気商取引を開始しました。ラインの下で「大衆(zhòng)靴王」という地位より、ダファニーのシェアは皿の1/10に及ばないかもしれませんが、「街角の店」というモードで市場(chǎng)を開拓したダファニーにとって、ブランドの露出度を高めるために、若い顧客層を引き付けるために、ダフます。ここ數(shù)年來、ブランドと消費(fèi)者の競(jìng)爭(zhēng)と集団內(nèi)部の資源の統(tǒng)合を経て、ダファニーエレクトは溝を取り除いて、穏健な収益エレクトビジネスモデルに回帰しています。