IT業(yè)界は確かに転職狀況が非常に厳しい業(yè)界です。ITマンのように頻繁に転職する業(yè)界はないです。この業(yè)界は短期的に依然として若者が集まる業(yè)界であるため、経験はこの業(yè)界にとって希少な資源となっている。同じ職場での求人は、仕事の経験がある人ほど、仕事の経験がない人より競爭力が強いと思います。

特に企業(yè)と給料の話をする時、仕事の経験が豊富な人は往々にして一般人より高い多くの給料を得ます。これはまさに新卒の弱點です。ですから、一定の経験を持つ転職者は企業(yè)の募集の第一選択となります。同時に、企業(yè)の擔(dān)當(dāng)者も常に高い転職率を心配しています。

　　理知的な選択、計畫した後に更に跳びます。

注意したいのは、理知的な選択と計畫後の転職こそ、自分の価値を高める目的を?qū)g現(xiàn)することができます。頻繁すぎて、目的のない転職は、必ず企業(yè)に対する忠誠度を下げて、將來のキャリアの発展に影響を與えます。

同時に、ソフトウェア開発業(yè)界は本質(zhì)的には情報化ツールの特徴だけでなく、この業(yè)界で働く技術(shù)者はもっと自分のある特定の分野での経験の積み重ねの連続性に関心を持つ必要があります。例えば、以前は電気通信分野のソフトウェア製品の研究開発に従事していたら、必然的に一定の電気通信業(yè)務(wù)の流れに関する経験を積み重ねます。これらの経験は他の分野に換えれば、その価値と意義を失う可能性があります。そのため、會社を変えることを選ぶ過程で、技術(shù)者はまた自分が特定の業(yè)界分野で専門業(yè)務(wù)の流れを蓄積することにもっと注意して、できるだけその持続性と拡張性を維持する必要があります。

　　業(yè)界の持続性を保つ

図1に示されているように、ソフトウェア開発業(yè)界が発達している日本では、ソフトウェア開発エンジニアの水平能力と職位ニーズの構(gòu)造図は、従業(yè)員の職位分布とその年齢、つまり実際に働いている時間とは非常に直接的な関係があり、ある意味、技術(shù)者としてある特定の業(yè)界に蓄積されている（例えば、金融、電子政務(wù)、電信、ERPなど）、実際の分野と関連している知識がある。

　　異郷転職の新しいファッション

また、就職競爭が激しくなるにつれて、人々の観念がどんどん更新され、企業(yè)が地域を超えて発展し、異郷での転職の割合も多くなります。これまで地元で転職してきた人は、単に給與や待遇、職位の向上のためだけに転職する人が多かったです。異郷の転職は以上の2點を除いて、もっと多い人は個人の職業(yè)の発展の必要と人生の価値の実現(xiàn)を考えています。このような選択はより理性的、科學(xué)的、厳粛になると信じています。次第に個人のキャリア計畫と持ち場の変動を結(jié)び付けることができて、人の持ち場と合致して、性格の好みと合致して、職業(yè)経歴の精錬を職業(yè)の変動前の重要な考慮要素として、よくやっと良い発展結(jié)果を持ってくることができます。現(xiàn)在、異郷の転職者の中で、依然として多くの求職者が職業(yè)の位置付けをしっかりと行っていないで、盲目的に都市を交換して、このような結(jié)果はいつもとてもまずいです。つまり、転職は慎重に考えるべきことです。個人の発展は最終的には企業(yè)の発展と結(jié)びつきます。私たちはできるだけ盲目的に、頻繁に転職しないようにします。

　　キャリア計畫のいくつかのステップ

　　目的と計畫を確定する

目的を確定するのは社員のキャリア管理の第一歩であり、この仕事の目的を明確にしてこそ、後続の仕事全體の発展が信頼できるということです。具體的にどのように目的を確定するには、企業(yè)は二つの方面の仕事をしっかりと行い、第一に企業(yè)の発展戦略を明確にし、分解し、戦略の中から企業(yè)の未來の人的資源管理需要を抽出する必要があります。この二つの方面の仕事をしっかりと行ったら、企業(yè)はこれを根拠に従業(yè)員のキャリア管理の合理的な目的を確定できます。例えば、従業(yè)員のキャリア管理を展開するのは企業(yè)の未來五年間の人材資源管理の需要を満足させるためです?；颏い仙鐔Tのキャリア管理を行うのは人間本位の企業(yè)文化を構(gòu)築するためです。

もちろん、従業(yè)員のキャリア管理の目的を確定した後、この仕事の計畫を立てる必要があります。計畫は全體の目的を?qū)g現(xiàn)するためのマクロ導(dǎo)線です。一般的に、計畫を立てるのは主に従業(yè)員のキャリア管理の全體の流れに対して、任務(wù)上、時間間、方法上、マクロレベルとミクロレベルで全體計畫を立てるべきです。しかし同時に、具體的な実施計畫を制定するには、確実に実行し、細分化するように努めることが必要であり、議論が広がらず、華実ではない。実際に細分化された、確実に実行可能な実施計畫だけが効果的に実施過程のすべての一環(huán)を指導(dǎo)することができるので、漠然とした或いはマクロすぎる字句で説明する計畫は実行力に影響するだけでなく、従業(yè)員の職業(yè)生涯管理業(yè)務(wù)の実施を誤解することもある。

　　従業(yè)員の職業(yè)生涯管理グループを作る

従業(yè)員の職業(yè)生涯管理の仕事は部門にまたがり、分野にまたがる仕事です。そのため、実行する過程で、部門を超えて、分野にまたがるチームを創(chuàng)立して、従業(yè)員の職業(yè)生涯管理の仕事を擔(dān)當(dāng)します。どのようにして社員のキャリア管理グループを構(gòu)築するかについては、一つの中心と二つの基本的な原則を堅持すべきだと思います。まず、企業(yè)の人的資源部の責(zé)任者はこのグループの中で主導(dǎo)と協(xié)調(diào)の役割を発揮しなければならない。機能性から言えば、つまりこのグループの中心であり、これは人力資源部の部門機能の位置づけと所屬専門分野によって決定される。第二に、各部門の責(zé)任者は協(xié)調(diào)作用を発揮すべきです。つまり、基本的な點を構(gòu)成します。従業(yè)員の職業(yè)生涯管理の仕事は企業(yè)の各部門と各分野に及んでいます。第三に、従業(yè)員代表は適時に情報をフィードバックする役割を果たします。企業(yè)のキャリア管理制度、企業(yè)が運用している技術(shù)と方法は従業(yè)員のニーズに合っていますか？社員の心理狀況はどうですか？彼らのキャリア管理に対する認識はどのレベルに達していますか？

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　　職業(yè)生涯管理グループのメンバーとその分業(yè)：

人的資源部の責(zé)任者：主導(dǎo)、全體計畫と協(xié)調(diào)。

各部門の責(zé)任者：社員の職業(yè)生涯管理業(yè)務(wù)の具體的な執(zhí)行、人的資源部の協(xié)調(diào)作業(yè)に協(xié)力し、部門內(nèi)部の従業(yè)員評価と面談などを展開する。

従業(yè)員代表：人的資源部の責(zé)任者にアドバイスと意見を提供し、直ちに従業(yè)員の現(xiàn)場情報をフィードバックする。

　　キャリア管理の學(xué)習(xí)と説明を展開する

キャリアマネジメントを展開する學(xué)習(xí)と説明は主に會社のメンバーに社員のキャリア管理の理念、管理技術(shù)と方法を教え込み、社員のキャリア管理に対して正しい認識を持たせることです。キャリアマネジメントを展開するための學(xué)習(xí)と説明については、2つのレベルに分けて行う必要があります。第一段階は従業(yè)員のキャリアマネジメントグループのメンバーに対して研修を行います。彼らは會社全體の従業(yè)員のキャリアマネジメントの主導(dǎo)者と執(zhí)行者です。彼らはキャリアマネジメントの認知度、関連技術(shù)と方法の習(xí)得度に対して直接に仕事全體の最終的な効果を決定しました。第二段階は広大な従業(yè)員集団である。従業(yè)員の職業(yè)生涯管理業(yè)務(wù)が効果的に推進されるかどうかは、従業(yè)員のキャリア管理に対する認識及び彼らの協(xié)力の程度に大きく依存します。したがって、説明する過程で、私達は彼らにキャリア管理を展開する目的を重點的に説明し、獲得できる利益を教え、彼らはどのようにこの仕事に協(xié)力して、彼らの効果的な協(xié)力を得られるべきですか？

　　社員を組織して面談し、社員と自己認識する。

従業(yè)員のキャリアマネジメントチームを設(shè)立し、関連の説明と學(xué)習(xí)を行った後、従業(yè)員の面談と社員の自己認識が必要です。従業(yè)員の面談は主に従業(yè)員の上司が過去の段階の業(yè)績に基づいて社員とコミュニケーションを展開し、その従業(yè)員が過去に達成した能力を明確にし、同時に彼の不足と改善の方法を指摘します。社員の自己認識は従業(yè)員に面談する重要な補充です。同時に、従業(yè)員が自ら認識した后に自発的に上司と疎通を展開するべきで、自己評価の真実な情報を告知して、それによって企業(yè)にこの2つの方面の情報を総合的に設(shè)計することができます。

　　キャリア計畫路線図を描く

社員に関する情報を入手すると、企業(yè)はキャリア計畫の路線図を作成します。具體的には、キャリア計畫路線図は主にこの3段階に分けられています。第一歩は、面談評価情報と従業(yè)員の自己認識情報を研究し、統(tǒng)合し、従業(yè)員の職業(yè)傾向を探しています。第二に、企業(yè)は従業(yè)員の職業(yè)傾向によって職業(yè)発展のルートを設(shè)計し、技術(shù)傾向のある従業(yè)員のために技術(shù)発展のルートを設(shè)計し、彼がいつ持ち場に回って、どのような能力を達成したら昇進できますか？將來の目標職位は何ですか？第三段階、企業(yè)は従業(yè)員と協(xié)議し、キャリア計畫の路線図を確定する。路線図のサービスの基本の一つは従業(yè)員ですので、キャリア計畫の路線図を作る時、企業(yè)は必ず従業(yè)員と協(xié)議して確定します。もう一つ必要なのは、企業(yè)が従業(yè)員の職業(yè)生涯路線図を制定する時、必ず企業(yè)の既存の資源と將來提供できる資源を見直し、職業(yè)生涯計畫路線図の実現(xiàn)性と操作性を保障することです。

　　従業(yè)員のキャリア発展通路を構(gòu)築する

従業(yè)員の職業(yè)発展目標の実現(xiàn)はまだ順調(diào)なキャリア発展の道に頼っています。だから、企業(yè)は必ず従業(yè)員のキャリア発展の道を構(gòu)筑する仕事に対して重視を引き起こし、従業(yè)員のキャリア管理目標の実現(xiàn)を確保します?，F(xiàn)在の業(yè)界の一般的な狀況について言えば、従業(yè)員のキャリア発展チャネルは主に3つのタイプに分けられています。1つは縦方向の職業(yè)発展通路、すなわち職位上の昇進です。このようなチャネルは管理職職業(yè)の発展に多く使われています。例えば、主管から経理に上昇すると、典型的に縦方向の職業(yè)発展通路です。これは伝統(tǒng)的な意味でのタービンと非行政レベルの職業(yè)発展です。このような職業(yè)発展通路は技術(shù)的な人員の職業(yè)発展に多く使われています。橫方向の職業(yè)の発展の通路は主に豊富な仕事の內(nèi)容と持ち場の交替のこの2種類の方式を含んで、それは組織の構(gòu)造が日に日に平坦化する成り行きの下で、どのように従業(yè)員の仕事の內(nèi)容を豊かにして、従業(yè)員の職業(yè)の成長を?qū)g現(xiàn)して重要な參考の意義を持ちます。第三に、二段職業(yè)発展通路です。平等な昇進通路を複數(shù)設(shè)計し、各種類の従業(yè)員の職業(yè)発展ニーズを満たすこと。二段階職業(yè)発展通路の重要な標識は職位の上昇ですが、行政レベルは変更されません。総じて言えば、これらの三つの発展チャネルに対して、企業(yè)は異なる人員によって差別化された設(shè)計を行わなければならないが、一つの前提は企業(yè)がこれらの発展通路の職位を提供しなければならないことである。

　　人材育成と昇進を?qū)g施する

キャリア計畫路線とキャリア発展通路の構(gòu)築を完了したら、企業(yè)は人材育成と昇進を?qū)g施する必要があります。通常の狀況では、企業(yè)が人材育成と昇進を?qū)g施するのは主に二つの目的に基づいています。第一に、企業(yè)が社員のために設(shè)定した職業(yè)発展路線は社員の能力に対して新たな要求を出しました。第二に、従業(yè)員のキャリア管理の過程で、企業(yè)は関系者に対して傾きとメンテナンスを展開する必要があり、それによって全體の流れの実行に駆動要因を?qū)毪贰ⅴ悭辚⒂嫯嫟违氅`ト図が靜から動へと変化することを?qū)g現(xiàn)します。また、人材育成と昇進を?qū)g施することも、従業(yè)員の職業(yè)成長とキャリア管理の目標を?qū)g現(xiàn)する重要な保障要因である。したがって、これらの分析を総合すると、企業(yè)は従業(yè)員の職業(yè)生涯管理目標を?qū)g施する過程で、人材育成と昇進の仕事を重視し、制度上とプロセス上からこの仕事が確実に実行されることを保障していることが分かります。