「餓狼が狼を満腹に追い詰める」:ファーウェイの人材はどのように際立ったのか。

　　稲盛和夫2年は日航を黒字に転換して、他の手がなくて、2つの手について:1つは天の妻を敬って、従業(yè)員を尊重して、従業(yè)員を受動(dòng)的な仕事から自発的に仕事に変えさせます;第二に、アミバは、會(huì)計(jì)計(jì)算システムで人的資源管理を植え込み、組織の各チーム、一人一人がどれだけの価値を操作するかを量子化する。私はよく小企業(yè)が大きくて、大企業(yè)が小さくて、ファーウェイと稲盛和夫のアミバ経営は同じだと言っていますが、実際には量子化された會(huì)計(jì)計(jì)算システムを持って一人一人の価値を見ています。

ファーウェイの人的資源は三つのシステムに分けて行われ、一つは企業(yè)の職業(yè)通路であり、ファーウェイは最も早く中國(guó)企業(yè)の中で官位を破った。第二に、厳格な職務(wù)基準(zhǔn)を確立する。三つ目は、行為と事実に基づいた厳格な職務(wù)資格認(rèn)証である。

ファーウェイは最初に管理と技術(shù)の2大通路を創(chuàng)立して、今管理、技術(shù)とプロジェクト管理の3大通路で、それぞれの通路はまたいくつかの等級(jí)に分けて、例えばあなたが人事マネージャーになりたいならば、この専門通路の階層のいくつかの級(jí)の職務(wù)資格に達(dá)しなければならなくて、職務(wù)資格は業(yè)績(jī)と関係があって、3年連続の業(yè)績(jī)だけが12點(diǎn)に達(dá)します。あなたはもっと高いレベルを申請(qǐng)する資格があります。すべて環(huán)狀のボタンです。

なぜファーウェイで人材が選ばれたのかと聞かれた。ファーウェイのポジション昇進(jìn)ラインと能力昇進(jìn)ラインは2つです。就職を競(jìng)う基本的な條件は就職資格であり、どの職場(chǎng)でも3~4人の就職資格に達(dá)した人がこの場(chǎng)所で待っている。これが老任が提出した「餓狼が狼を満腹にさせる」ということだ。あなたはこの職場(chǎng)でよくやらなければならない。そうしないと、すぐに後継者がいる。

　　民間企業(yè)最大の問題は大根の穴で、ボスはいつも自分が後続の人材がいないと思っていますが、実は人材備蓄システムに問題が発生しました。また、私は毎日資格に參加していると言っていますが、業(yè)績(jī)はだめです。いいですか。これは今多くの民間企業(yè)がやっていることで、この人は暇で訓(xùn)練に行って、忙しいほど時(shí)間を割いて訓(xùn)練することができません。ファーウェイはそうではなく、職務(wù)資格の育成訓(xùn)練に參加するには、一つの前提條件があり、業(yè)績(jī)考課は全部で15點(diǎn)で、12點(diǎn)以上に達(dá)しなければならない。業(yè)績(jī)、能力、職場(chǎng)のいくつかを通じた。私達(dá)は今多くの企業(yè)が職務(wù)の資格、業(yè)績(jī)、育成訓(xùn)練を考査してすべてそれぞれ組み合わせていないで、ファーウェイは責(zé)任、権、利、能の4位が一體です。

　　人間性の大家任正非:どのように幹部陣の純潔性を維持しますか?

2012年の年末、任正非は「力は穴を開け、利は穴を開ける」という文章を書いた。ルールはここで、すべての人が一つの目標(biāo)に向かって集中して努力しています。これは「力が穴を開ける」と呼ばれています。企業(yè)が大きくなって、多くの人が公を損なって私腹を肥やし始め、會(huì)社で肉を切ると、企業(yè)は必ず終わるので、「利益を出す」必要があります。ファーウェイがEMT(経営管理チーム)宣言をするのは、上層部が権力で私腹を立ててはいけないことを強(qiáng)調(diào)し、外で**してはいけないことを強(qiáng)調(diào)し、取引をすることができないことを強(qiáng)調(diào)し、あなたの利益はファーウェイ會(huì)社自身から來(lái)なければならない。

みんなが聞くファーウェイ任正非行を離れてはいけません。私が接觸した企業(yè)の中で、ファーウェイは本當(dāng)に堅(jiān)固な役員チームを作りました。2002年、2003年はファーウェイが最も困難な時(shí)で、まず2001年に李一男が出て、ファーウェイから何百人もの中堅(jiān)を掘り出して、ほとんどファーウェイの核心技術(shù)グループを空けた。同じ時(shí)期、任正非の母が交通事故で亡くなり、老任は國(guó)家指導(dǎo)者と一緒に海外を訪問していた。當(dāng)時(shí)、母親は***を持っていなかったので、庶民が普通の病院に運(yùn)ばれて治療して救助して、それから人は行って、母親に與える打撃はとても大きくて、企業(yè)はそんなに大きくて、肝心な時(shí)まで、母の世話もできませんでした。

當(dāng)時(shí)、彼は1年間うつ病になって、また重い病気になって、ボスとしてのプレッシャーは確かに大きすぎて、その上その時(shí)彼は、私は従業(yè)員にこんなに良くて、権力、利益はすべてあなたたちにあげて、どうしてまた私を裏切ったと思っていますか?彼は納得できない。その時(shí)は本當(dāng)に最も苦痛で、ファーウェイが最も危険な時(shí)で、あの1、2年彼はもう會(huì)社を管理することが少なくて、基本的に1つのチームで管理しています。

現(xiàn)在、ファーウェイの15人の役員チームの中で、最も遅くファーウェイに入ったのは1996年で、そのためファーウェイの役員チームはすべて自分で育成したので、空挺ではなく、その年の「ファーウェイ基本法」の討論に參加した若者たちです。チームはすべて修士以上で、すべて名門大學(xué)出身です。{page_break}

企業(yè)が大きくなった後、上層部の幹部を選ぶには必ず徳を先としなければならない。上層部の幹部が掌握している資源が多すぎて、誘惑が大きすぎて、自分で調(diào)べなければならないので、毎日自分で反省しなければならない。利益は多孔質(zhì)で、きっとみんなが肉を切っているに違いない。価値判斷をしない。誘惑が大きすぎるからだ。

ファーウェイは幹部を検査し終わったら、幹部に自分で改善措置を提出させ、みんなで続けてやる。これは老任が人間性をよく知っていて、善いところだ。一部のメディアは老任を兇悪なイメージとして描いているが、老任は本質(zhì)的に善人だと思っているので、「善者任正非」という文章を書きたい。

私たちの今の多くのボスは他の人に要求するのがあまりにも厳しいので、小さな間違いを犯すと、一刀でやります。そうすれば、誰(shuí)もあなたにやらせません。水は清ければ魚もなく、人は察すれば徒もなく、時(shí)には彼を守らなければならない。水が澄んでもだめだ,水が澄んでいるからかき混ぜなければならない,もし濁っているなら,薬を飲んで彼を殺しなさい。ファーウェイがEMT宣言をしたのは、上層部だけでなく、現(xiàn)在も中層幹部も含まれている。企業(yè)が大きくなってから、重要なのは幹部陣の純潔性を維持することだ。

　　バックエンドの標(biāo)準(zhǔn)化、フロントエンドのカスタマイズ

ファーウェイの発展史において、組織は市場(chǎng)の拡張に伴って絶えず変革された。早年華は私たちの今の多くの企業(yè)と同じように、直線職能制であり、指揮命令システムを最後まで挿入し、迅速に反応している。この段階は1999年まで続いたが、その後、直線職能制が管理できないと感じ、企業(yè)に多くの製品、複數(shù)の市場(chǎng)が現(xiàn)れた後、分権しなければならない。

當(dāng)時(shí)最も早く包政先生は1つの事業(yè)部の改造をして、古いいずれかを見て、あなたはGEを?qū)Wんだと言って、GEは分権事業(yè)部で、企業(yè)全體の競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位は形成することができなくて、內(nèi)部の體系の集中営になりやすくて、本部は権威がなくて、不利はすでに大企業(yè)をして、包先生の方案を否定しました。

ファーウェイは世界をカバーするマトリックス組織を作り、地域、事務(wù)所、代表処の管理職能が垂直に定著し、マトリックス化しすぎると、プロセスが長(zhǎng)すぎて、いくつかの姑がここで協(xié)調(diào)することがある。だから2006年にまた顧客管理に応答して組織を最適化することを提出して、顧客群システムの建設(shè)を強(qiáng)化します。2007年以降、砲火が聞こえる人に意思決定をさせ、重裝旅、陸戦隊(duì)、先端総合化、後端専門化と呼ばれ、これが舊任の後に提出された「鉄三角」組織モデルである。

いわゆる“鉄の三角”、本當(dāng)に市場(chǎng)の端に向かうのは取引先のマネージャー、ソリューションの専門家、交付の専門家で、先端はある取引先に対して、私はこの3種類の人に基づいて決定をします。

　任正非2003年のアメリカのイラク攻撃の啓発を受けて、みんなは知っていて、アメリカがイラクを打つ時(shí)、あなたは米軍とサダム?フセイン**の大規(guī)模な作戦を見ることができなくて、アメリカの戦爭(zhēng)は電子ゲームをするようで、偵察の専門家、地形測(cè)量の専門家、軍事の専門家の構(gòu)成の3人のグループが敵に深く入り込んだ後に、サダム?フセイン**を見て、すぐに作戦計(jì)畫を制定して、直接ミサイル飛行機(jī)の攻撃を指揮します。サダム?フセインの**化をゼロにして一つ一つやってしまった。

このゲームをする前提は何ですか?楽屋は専門化しなければならない。そうしないと、めちゃくちゃになる。ファーウェイが今日まで歩んできたのは、権力を「鉄三角」に授與することができる。前提は數(shù)十億元を費(fèi)やしたことだ。ファーウェイ改革弁公室の主任は、約200億元以上のコンサルティング費(fèi)で技術(shù)研究開発プラットフォーム、中間試験プラットフォーム、製品製造プラットフォーム、世界購(gòu)買プラットフォーム、マーケティングプラットフォーム、人的資源プラットフォーム、財(cái)務(wù)融資プラットフォーム、行政サービスプラットフォームを構(gòu)築したと述べた。知識(shí)管理プラットフォーム、公共データプラットフォームなどの十大プラットフォームは、「鉄三角」に最も専門的な支持を得させた。

企業(yè)は必ずバックエンドの標(biāo)準(zhǔn)化、フロントエンドの個(gè)性化、異なる顧客の需要に対して、異なる製品の組み合わせとサービスを提供しなければならない。一線が楽屋の専門的な支持を得ることができなければ、あなたは彼に権力を與えるほど、彼はあなたから遠(yuǎn)く離れて、ファーウェイはあなたが更に能力があって、本部の支持から離れられません。もし本部に専門化能力がなければ、あなたは第一線に権限を與えて、企業(yè)は自営業(yè)なので、私たちは今多くの企業(yè)が自営業(yè)の収容所です。

例えば、年華はどのようにアフリカ市場(chǎng)を打ったのですか。まず前線に深く入り込んで調(diào)査研究を行い、アフリカで設(shè)備を売るには大統(tǒng)領(lǐng)を解決しなければならないことを知った。彼は三軍首脳であり、大商売人でもある。どうやって大統(tǒng)領(lǐng)と友達(dá)になるの?ファーウェイ人は大統(tǒng)領(lǐng)が闘鶏に対する研究が深いことを発見し、その好みに合うために、現(xiàn)地のマネージャーはすぐに作戦案を制定し、ファーウェイ本部にフィードバックし、本部はすぐに中國(guó)の闘鶏専門家を呼んで、中國(guó)の闘鶏とアフリカの闘鶏の淵源を研究し、中國(guó)の最高の闘鶏を選んで寫真を撮り、中國(guó)の闘鶏文化に関する本を書いた。中國(guó)大使がこの大統(tǒng)領(lǐng)を訪ねたとき、この闘鶏の本を送った。アフリカの大統(tǒng)領(lǐng)が中國(guó)を訪問し、闘鶏試合を見ることを提案すれば、私たちは闘鶏場(chǎng)を設(shè)計(jì)する。{page_break}

これは全體の組織の顧客化の運(yùn)行で、いったん戦略的なチャンスを発見したら、すべての資源の配置はあなたにあげて、これはどうして多くの人がファーウェイを離れた後で、他の企業(yè)がファーウェイから副総を掘り出して、ほとんど成功しない原因です。

　足を削って適當(dāng)に履き,決心して勉強(qiáng)する!

1998年から、ファーウェイシステムは世界的な管理コンサルティング會(huì)社の管理経験を?qū)毪?、集積開発、集積サプライチェーン、人的資源管理、財(cái)務(wù)管理、品質(zhì)管理とIBM、HAY、MERCER、普華永道、徳勤、ドイツ國(guó)家応用研究院など30社以上の企業(yè)と協(xié)力し、短期的にはお金を使ったようだが、長(zhǎng)期的には、老任はこれが人的資本だと考えている。人材の所有を求めないで、しかし人材の使うことを求めます。

これは三星の観點(diǎn)とあまり差がない。三星とファーウェイは少し通じていて、経営管理幹部はきっと自分で育成したに違いない。しかし、専門人材、三星は、私は新しい業(yè)界に入りたいと思っています。トップの技術(shù)人材は自分で育成できないので、李健熙が就任した後、三星が新しい分野に入ることを推進(jìn)しました。自分で人材を育成するのではなく、世界で誰(shuí)の技術(shù)が一番高いのか、私は國(guó)際市場(chǎng)の価格の3~5倍の価格で最高のチームを掘り出しました。ある専門家はまた1つの試算をして、待遇が2倍高い時(shí)、企業(yè)文化は人を殘すことに対してまだ役に立つことができて、待遇が3倍に達(dá)する時(shí)、企業(yè)文化は機(jī)能しなくなって、李健熙はその時(shí)3-5倍の市場(chǎng)価格で全世界で人を掘り起こしました。ファーウェイは高給で人を掘るのではなく、世界のトップ企業(yè)と協(xié)力することで、誰(shuí)が専門なのか、私は誰(shuí)を使っています。

當(dāng)時(shí)、任正非氏はファーウェイの幹部を率いて米國(guó)のヒューズ社、IBM、ベル実験室、HPなどの會(huì)社を訪問し、帰ってきてすぐに大きな會(huì)社に真剣に勉強(qiáng)してこそ、私たちが回り道を少なくし、授業(yè)料を少なくすることができるという文章を書いた?！窱BMの経験は彼らが數(shù)十億の代価を払ってまとめたもので、彼らの苦痛は人類の貴重な財(cái)産だ」。

1998年にファーウェイはIBMにコンサルティングを依頼し、5億6000萬(wàn)ドルを費(fèi)やした。彼は「まず硬直し、後で最適化し、さらに硬化する」と提案し、足を削って履きやすい。人を?qū)Wぶには形式主義はできないが,導(dǎo)入されたこのメカニズムは2,3年変わらない。彼はどんなものを?qū)Wぶと言って、人が良いものである以上、もしあなたが通り抜けるほど気持ちがいいならば、そのものが先進(jìn)的ではないことを説明して、あなたは気分が悪いならば、やっと人の良いことを説明します。

任さんは、5億ドル以上使ったのを見ないで、私は世界トップの200人以上の専門家を雇って、彼らに給料を払えば、これより高いに違いないと言っています。だから、私はお得です。

一部の中國(guó)企業(yè)は國(guó)際コンサルティング會(huì)社を使うのは上場(chǎng)のためで、皮がきれいだ?！钢袑W(xué)校は體、西學(xué)は用」と呼ばれ、本気ではありません。ファーウェイはさもなくば、財(cái)務(wù)システム、人力システム、人事システム、1つのシステムを1つのシステムに変更して、すべて國(guó)際最高のコンサルティング會(huì)社に設(shè)計(jì)を助けさせて、診斷はまだあなたを行かせないで、問題を解決するまでやっとできます。

　　任正非:「血洗」型人材

任正非は國(guó)內(nèi)の企業(yè)家とは付き合わないが、世界トップの企業(yè)家を訪問した。彼はあなたよりレベルの高い人と付き合ってこそ、プレッシャーを感じて、あなたは進(jìn)歩が速くて、あなたは永遠(yuǎn)に謙虛に學(xué)生になってこそ、學(xué)ぶことができると思っています。

組織として、ボスに賢さを見せるだけでなく、チームも賢さを見なければならない。そうしないと、毎日鞭を打っても始まらない。人の心のエネルギーを発動(dòng)しなければ、誰(shuí)も仕方がない。「心が天より高い」ことも「心が地より高い」こともできず、一歩で目標(biāo)を確立することもできず、段階的に確立し、チームを強(qiáng)化して正のフィードバックを形成しなければならない。

企業(yè)をする最后の差は多くなくてすべて地面に座って泣いて、千難萬(wàn)難で、多くの事はあなたの頭の上で押しつぶされて、心理のエネルギーが我慢して、何に頼ってあなたを助けますか?企業(yè)家精神だ。「賢」は暗闇の中の明かりだ。{page_break}

　　企業(yè)家金持ちではない。企業(yè)家はお金が永遠(yuǎn)に足りない人だという文章を書いたことがある。どうしてお金が永遠(yuǎn)に足りないの?仕事をしなければならないので、お金より心が大きいのが企業(yè)家です。だからどうして誠(chéng)実さを言うの?誠(chéng)実さこそ他人の金を使うことができる。

今日任正非はお金が足りないことを聞いて、彼の夢(mèng)にとって、足りないで、企業(yè)家が最も重要なのはこれで、1種の生命の衝動(dòng)で、1つの夢(mèng)で、これは人類の進(jìn)歩を推進(jìn)する1つの非常に重要なエネルギーです。

また、彼は基本的に1週間に1、2冊(cè)の本を読んで、毎日何冊(cè)かの雑誌を読んで、彼の思考はとても活発です。『読者』の抜粋は彼が必読で,自分で見るだけでなく他の人にも贈(zèng)る。

ファーウェイのすべての管理運(yùn)動(dòng)は、植物を?qū)Wぶか、アメリカを?qū)Wぶか、毛ZDを?qū)Wぶか、學(xué)軍を?qū)Wぶか。チームは、生活化のケースを通じて勉強(qiáng)しています。呉春波先生はこれについてまとめた。

ファーウェイは外國(guó)に學(xué)ぶ:イギリスの制度、アメリカの革新、日本の利益、ドイツの規(guī)範(fàn)を?qū)Wぶ。

ファーウェイもわが黨に學(xué)んだ:8つの規(guī)定、自己批判、多労多得。今年は「8つの規(guī)定」を新設(shè)した。例えば、おごるには指導(dǎo)者を招き、部下が上司を招くことは許されない。

老任は基本的に拿來(lái)主義であり、その上で革新しているので、任正は學(xué)習(xí)型人材ではなく、企業(yè)家は一生勉強(qiáng)しなければならないと思います。

任正非は數(shù)人の教授を顧問に呼んだ。彼らの事務(wù)室は古い事務(wù)室と隣接しており、時(shí)間さえあれば、古い教授はメディアとは付き合わないが、時(shí)間があれば教授たちと一緒に問題を議論した。時(shí)には彼はあなたと機(jī)をたたいて、弁論が終わって彼は行って、しばらく隔てて、彼はまた揺れて帰ってあなたと話をして、彼がさっきあなたが彼の観點(diǎn)を批判してすでに彼になったことを発見して、その上彼の口からあなたのレベルよりもっと高くて、もっと品質(zhì)があります!

意思決定とは何ですか。一部の公共知識(shí)を運(yùn)用し、あなたの個(gè)人知識(shí)を大量に運(yùn)用し、直感を加える。

多くの成功した社長(zhǎng)はあまり本を読んだことがないが、個(gè)人の知識(shí)が豊富で、悟りがよく、総括して精錬するのが上手で、一反三を挙げることができる。良いものは簡(jiǎn)単な複製ではなく、任正非もIBM會(huì)社を見に行ったが、彼はIBMの道を繰り返しなかった。一人の最も価値のある知識(shí)は個(gè)人が悟った、制御した部分である。

　次の倒れたのはファーウェイではないでしょうか。

ファーウェイが未來(lái)に直面している問題は何ですか。10月中旬、ファーウェイは年末幹部大會(huì)を開いたばかりで、3人のCEOが1人で質(zhì)問をした。

最初のCEOは、ファーウェイの次の目標(biāo)は何ですか?ファーウェイは米國(guó)を超える目標(biāo)を叫ぶ勇気がないのか。

第2のCEOは、ファーウェイがどのように規(guī)模の成長(zhǎng)を追求することから長(zhǎng)期的な有効な成長(zhǎng)を追求することに転換するかを提案した。

もう一人のCEOは、ファーウェイが転覆的な革新にどのように対応するかを提案した。ファーウェイは展望的な研究を強(qiáng)化し、基礎(chǔ)研究をしなければならないと提案し、市場(chǎng)だけを追求してはいけない。顧客指向とは、顧客のニーズに適応するだけでなく、顧客のニーズを超えなければならない。

ファーウェイは今年改革を行い、開発と技術(shù)を分離し、成功率を?qū)彇摔工毪郅⑹÷胜驅(qū)彇摔?、基礎(chǔ)研究を行い、あなたが何度失敗したかを?qū)彇四繕?biāo)とし、冒険と試みを奨勵(lì)し、一部の人が毎日そこで「果てしない」オリジナルの革新をしなければならない。これはファーウェイの重要な転換である。

もう一つの方法は資源を集中し、原則を強(qiáng)め、迅速にフォローすることだ。任さんは、私たちが上場(chǎng)企業(yè)ではないので、資源が必要なときは、戦略的な投資にお金をかけることができると提案しました。

また、幅広い顧客基盤を構(gòu)築することです。広範(fàn)な顧客基盤がなければ、転覆的な革新がつかめなければ、ファーウェイはすぐに倒れます。しかし、もしあなたが広範(fàn)な顧客基盤を持っていれば、私の他の製品は迅速に顧客が必要とするものに転化することができ、企業(yè)は依然として良い発展を得ることができます。