管理者の革新と認(rèn)知を高めるには、より多くの革新が必要であり、従業(yè)員がより創(chuàng)意的な思考を行い、起業(yè)精神を持つ必要があります。ここ數(shù)年來、私はずっとこのことを提唱していますが、狀況は何も変わっていないようで、本當(dāng)にがっかりしています?！工长欷悉蜆敜巫罱胃袊@です。彼は中規(guī)模の専門サービス會社です。こうかん。

ここでは、より多くの革新が必要です。従業(yè)員がより創(chuàng)意的な思考をし、起業(yè)精神を持つ必要があります。ここ數(shù)年來、私はずっとこのことを提唱していますが、狀況は何も変わっていないようで、本當(dāng)にがっかりしています?！?/p>

これはお客様の最近の感嘆で、彼は中規(guī)模の専門サービス會社の役員です。彼を落膽させたのは、彼の組織が従業(yè)員にすべての機(jī)會を利用して新しいアイデアを試してみることを奨勵しているにもかかわらず、実際にこのような従業(yè)員は極めて珍しいことだ。

私はさらに彼に「従業(yè)員がすべての機(jī)會を利用することを奨勵する」とはどういう意味かを聞いた。彼は、革新に対する需要は線であり、最近のすべてのコミュニケーションを貫いていると説明した。會社の役員は、革新が必要だと何度も強(qiáng)調(diào)しています。そうしないと、自分の立腳點(diǎn)を失うことになります。彼らは市場の好機(jī)を逃して、今急いで追いかけている具體的な事項を討論した。彼らは、このようなミスが多ければ、會社が市場でリードしている地位を失うのではないかと心配しています。殘念なことに、會社の多くの従業(yè)員は「理解した」が、彼らの行為は依然として変わっていない。

そこで私は彼に組織內(nèi)の失敗をどう扱うかと聞いた。彼はこの質(zhì)問にどのように答えるか分からない。これまで彼はこのことを真剣に考えたことがない。彼の最初の即時反応は、「(失敗は)避けるべきことだ」ということだ。この話が出ると,彼はすぐにこの答えの固有の問題を見抜いた。

殘念なことに、このお客様の物語は今日の組織で非常によく見られます。企業(yè)がより多くの革新努力をしなければならないのは論理的だが、時間が経つにつれて革新は現(xiàn)れなかった。原因は簡単です:これは情緒の問題で、論理的に合わない問題ではありません。革新的な努力はリスクがあり、失敗する可能性があります。失敗は人を刺す。だから、失敗からとげを抜く方法をまだ考えていないと、革新を得ることはできません。

まず、賢い失敗とは何かを定義します。あなたの組織の誰もが成功が何なのか知っています。それはあなたがスケジュールに載せることです。収入を増やしたり、コストを下げたり、製品を出したりします。聡明な失敗とは何かを知っている人はずっと少なく、聡明な失敗は負(fù)けても栄え、お祝いされるべき失敗である。あれらは熟考して丹念に計畫した計畫で、ある原因でできなかった。従業(yè)員が失敗した許容範(fàn)囲を知るように定義します。失敗を定義しないと、すべての失敗が危険に見え、創(chuàng)意と革新を殺すことになります。

賢い失敗を定義する際に考慮しなければならない問題は、私たちの組織內(nèi)で何が賢い失敗を招くのかということです。何が愚かな失敗を招いたのか。具體的には、スマートなリスクの特徴を説明できるガイドライン、方法、またはプロセスはどれですか?賢い失敗を示すために、従業(yè)員に明らかな例を指摘することができますか?従業(yè)員に失敗の正確さと誤りを理解してほしい。

次のステップは成功を奨勵するだけでなく、聡明さを奨勵するに表示されます。賢い失敗を定義したら、賢い成功を奨勵するように奨勵しなければなりません。このようにすると、組織の中でどのような行為が奨勵されているかを従業(yè)員に知らせる強(qiáng)力なメッセージが表示されます。例えば、インドのタタグループ(Tata)の「イノベーションビジョン」(Innovista)プロジェクトでは、年度の最優(yōu)秀イノベーション賞だけでなく、最優(yōu)秀試行賞も授與されています。後者は「勇敢な試み賞」（「Dare to Try award」）と呼ばれ、最も周到な思考と実行の失敗である。彼らは2008年に初めてこのプロジェクトを発表した時、「勇敢に試みる」賞に選ばれたチームは少ない。その後、受賞者が他の賞受賞者とともにCEOから稱賛されたのを見た。2011年には132のチームがこの賞に選ばれた。タタグループの周到な表彰は、リスクを冒す価値に対する従業(yè)員の見方を変えた。従業(yè)員が冒す賢いリスクが増加し、革新的なアイデアの數(shù)も増加しました。

最後に、マネージャーとして、リスクを冒すやり方を透明化しなければなりません。指導(dǎo)者として、あなたはリスクを冒してその席に座ることができます。あなたは成功があなたに與えた公平な成果を得て、忘れられない失敗の経験もあります。あなたの部下とこれらのことを分かち合います。彼らとあなたがこの2つの面でどのように処理したのか、どのように間違いを犯したのか、どのようにリスクを軽減したのか、どのように不確実性を処理したのか、どのように成功したのかを分かち合います。彼らにあなたの意思決定過程とあなたがどのようにしているかを見せます。利害を考慮する.損得。賢いリスクを冒すことを試して學(xué)ぶと、あなたは彼らを支持することを知っています。