＜p＞効果的なパフォーマンス計(jì)畫(huà)を制定し、一定の手順を厳格に遵守し、総括して言えば、パフォーマンス計(jì)畫(huà)の制定全過(guò)程は全部で10のステップを分けます。＜p＞

＜p＞＜strong＞一、全員＜a href=“//m.pmae.cn/news/indexuc.asp”＞パフォーマンス基礎(chǔ)＜a＞理念トレーニング＜strong＞＜p＞

＜p＞パフォーマンス管理は、真に成功に向かって、企業(yè)戦略の実現(xiàn)に保障を與えるためには、従業(yè)員全員に理解させ、パフォーマンス管理を受けなければならない。

実際、パフォーマンス管理は従業(yè)員一人が求めるべき管理措置です。

多くの企業(yè)では、マネージャーや従業(yè)員が抵觸して業(yè)績(jī)管理に対抗していますが、実際には彼らは業(yè)績(jī)管理を正しく認(rèn)識(shí)していません。もちろん、業(yè)績(jī)管理の推進(jìn)者も業(yè)績(jī)管理を間違えています。

パフォーマンスマネジメントの真の意味は評(píng)価ではなく、行為を改善し、結(jié)果としてパフォーマンスを向上させることにある。

正しいパフォーマンス管理を通じて、従業(yè)員のパフォーマンスを向上させることができ、従業(yè)員のより良い自己発展を助け、より良い仕事をすることができます。

＜/p＞

＜p＞全員のパフォーマンス管理理念の育成によって、社員は積極的にパフォーマンス管理活動(dòng)に參加することができます。

業(yè)績(jī)管理に參加することは従業(yè)員一人の権利であり、従業(yè)員一人の基本的な義務(wù)でもあることを従業(yè)員に認(rèn)識(shí)させます。

このように業(yè)績(jī)計(jì)畫(huà)の効果的な制定のために堅(jiān)固な基礎(chǔ)を打ち立てました。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞二、企業(yè)の発展目標(biāo)＜/strong＞＜p＞を説明します。

＜p＞＜a href=「//m.pmae.cn/news/indexuc.asp」＞パフォーマンス管理＜a＞は企業(yè)戦略のためのサービスであり、パフォーマンスプランも戦略から來(lái)るべきです。

マネージャーと従業(yè)員はすべて企業(yè)の戦略を理解するべきで、企業(yè)の発展の具體的な目標(biāo)を理解します。

パフォーマンス計(jì)畫(huà)は、実際には企業(yè)の発展目標(biāo)の幾重にも分けられているからです。

＜/p＞

＜p＞同時(shí)に、企業(yè)のリーダーが企業(yè)発展の目標(biāo)を解釈し、社員の主人公意識(shí)を強(qiáng)め、社員の主動(dòng)精神を強(qiáng)める。

従業(yè)員は企業(yè)の発展目標(biāo)に対してもっと理解すればするほど、企業(yè)の発展目標(biāo)を認(rèn)めやすくなります。

企業(yè)の発展目標(biāo)の階層的な分解を通じて、最終的に各職位の業(yè)績(jī)計(jì)畫(huà)と目標(biāo)を形成することができる。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞3、企業(yè)の発展目標(biāo)を各部門(mén)に分解する＜a＞＜stref＞＜http:/m.pmae.cn/news/indexuc.asp＞特定の目標(biāo)＜a＞＜strong＞＜p＞

＜p＞部門(mén)目標(biāo)は企業(yè)戦略目標(biāo)の分解から來(lái)ています。

企業(yè)の発展目標(biāo)は生産、販売などの業(yè)務(wù)部門(mén)に分解できるだけではなく、財(cái)務(wù)、人的資源などの業(yè)務(wù)支援部門(mén)に対しても、その仕事目標(biāo)は企業(yè)全體の発展目標(biāo)と緊密につながっています。

＜/p＞

＜p＞マネージャーは、企業(yè)の発展目標(biāo)に基づいて部門(mén)の目標(biāo)を分解することに優(yōu)れています。

部門(mén)目標(biāo)があってこそ、社員一人のポジション目標(biāo)をさらに分解して制定することができる。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞四、社員が自分のために業(yè)績(jī)計(jì)畫(huà)の草案＜strong＞＜p＞を作成します。

＜p＞業(yè)績(jī)計(jì)畫(huà)を設(shè)定する前に、社員は本職の仕事説明を振り返り、職位の存在目的と主要な職責(zé)を改めて考えるべきです。

マネージャーは職位の実際の変化によって職責(zé)を調(diào)整することができます。

業(yè)績(jī)計(jì)畫(huà)を立てるには、まず従業(yè)員が自分の職場(chǎng)の職責(zé)をよく知る必要があります。

＜/p＞

＜p＞自分の職位の主要な職責(zé)を明確にした後、社員は部門(mén)の目標(biāo)に基づいて、自身の実際と結(jié)びつけて、自分の業(yè)績(jī)計(jì)畫(huà)と目標(biāo)を立案する。

パフォーマンス計(jì)畫(huà)の主な內(nèi)容は仕事の目標(biāo)だけではなく、達(dá)成すべきパフォーマンスの具體的な基準(zhǔn)、主要な評(píng)価指標(biāo)、仕事の目標(biāo)の重み、仕事の結(jié)果の測(cè)定方法などが含まれています。

＜/p＞

＜p＞このステップは非常に重要であり、従業(yè)員の業(yè)績(jī)計(jì)畫(huà)意識(shí)を育成する一方で、自分、職位、業(yè)績(jī)計(jì)畫(huà)に対する社員の認(rèn)知と位置づけも知ることができる。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞5、マネージャーが社員が作成した業(yè)績(jī)計(jì)畫(huà)を?qū)彇摔工耄?strong＞＜p＞

＜p＞マネージャーは従業(yè)員のパフォーマンス計(jì)畫(huà)を詳細(xì)に審査します。

一部の社員が制定した業(yè)績(jī)計(jì)畫(huà)は実際と合わない、高すぎる、低すぎる、あるいは具體的でないなどの狀況があります。

マネージャーは業(yè)績(jī)計(jì)畫(huà)の問(wèn)題點(diǎn)を発見(jiàn)することに優(yōu)れています。なぜ従業(yè)員は業(yè)績(jī)目標(biāo)を高すぎたり、低すぎたりするのかを分析します。

同時(shí)に、マネージャーはまたSMART原則を利用して従業(yè)員の計(jì)畫(huà)と目標(biāo)の有効性を分析するべきです。

＜/p＞

＜p＞SMART原則とは、実績(jī)計(jì)畫(huà)を効果的に立てる5つの基準(zhǔn)です。

SはSpecificであり、パフォーマンス計(jì)畫(huà)は具體的、明確でなければならない。MはMeass reableであり、すなわちパフォーマンス計(jì)畫(huà)は測(cè)定可能である。Aはアクションableであり、パフォーマンス計(jì)畫(huà)は実行可能でなければならない。RはRealを代表し、すなわちパフォーマンス計(jì)畫(huà)は従業(yè)員の能力の真実な反映でなければならない。TはTimeBoundであり、パフォーマンス計(jì)畫(huà)は時(shí)間制限が必要である。

＜/p＞

＜p＞マネージャーが従業(yè)員の業(yè)績(jī)計(jì)畫(huà)を?qū)彇摔工毪?、従業(yè)員の本當(dāng)の心理が分かります。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞六、マネージャーと社員が業(yè)績(jī)計(jì)畫(huà)について意思疎通をする＜/strong＞＜p＞

＜p＞マネージャーと従業(yè)員は、毎年のパフォーマンスプランのコミュニケーションに専用の時(shí)間を決めます。

マネージャーと社員は業(yè)績(jī)計(jì)畫(huà)の疎通を非常に重視すべきです。

パフォーマンスプランでコミュニケーションする時(shí)、雰囲気はできるだけゆったりして、社員に大きなストレスを與えないようにしてください。マネージャーは會(huì)議の原因と結(jié)果に焦點(diǎn)を合わせます。

＜/p＞

＜p＞パフォーマンス計(jì)畫(huà)のコミュニケーションは、まず従業(yè)員が自分の業(yè)績(jī)計(jì)畫(huà)の制定の出発點(diǎn)を説明します。マネージャーはまず雙方の一致する部分を肯定します。マネージャーは不一致の部分について修正意見(jiàn)を提出し、雙方が絶えず友好的な協(xié)議を行います。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞七、マネージャーと従業(yè)員が業(yè)績(jī)計(jì)畫(huà)について合意した＜/strong＞＜p＞

＜p＞業(yè)績(jī)計(jì)畫(huà)の過(guò)程が終わった時(shí)、マネージャーと社員は同じ答えで業(yè)績(jī)指標(biāo)などの重要な問(wèn)題に答えて、雙方が業(yè)績(jī)計(jì)畫(huà)について合意したかどうかを確認(rèn)することができるはずです。

＜/p＞

＜p＞マネージャーと社員がパフォーマンスプランに対して合意する內(nèi)容は主に以下の通りです。

＜p＞社員の本業(yè)績(jī)管理期間內(nèi)の仕事の職責(zé)は何ですか？＜p＞

＜p＞社員の具體的な仕事の目標(biāo)は何ですか？＜p＞

＜p＞社員の仕事の目標(biāo)の重要性はどうですか？

＜p＞どの目標(biāo)が一番重要で、次に重要なのか？＜p＞

＜p＞社員に対する評(píng)価の主要指標(biāo)は何ですか？

＜p＞社員の行動(dòng)にはどのような大きな障害があるかもしれませんか？＜/p＞

＜p＞マネージャーは従業(yè)員にどのような助けを提供しますか？

＜p＞社員は業(yè)績(jī)計(jì)畫(huà)の実施中に、困難があったらどうすればいいですか？

＜p＞上記の問(wèn)題について、マネージャーと社員が合意できれば、パフォーマンスプランの作成はほとんど完成しました。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞八、評(píng)価指標(biāo)の明確化と具體的な評(píng)価基準(zhǔn)＜/strong＞＜p＞

＜p＞従業(yè)員一人が自分のポジションの具體的な評(píng)価指標(biāo)、およびこれらの指標(biāo)に関するデータの出所、計(jì)算方法、採(cǎi)點(diǎn)方法、達(dá)成すべき具體的な量子化または定性的な基準(zhǔn)をはっきりと理解させる。

＜/p＞

＜p＞多くの企業(yè)の社員が自分の職位の評(píng)価指標(biāo)をよく知らない、よく知らない、このような業(yè)績(jī)管理が成功するはずがないでしょうか？

＜p＞従業(yè)員がこの職位の業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価指標(biāo)について知っているほど、彼は仕事の重點(diǎn)と仕事の具體的な目標(biāo)をよく知っています。そうすると、業(yè)績(jī)計(jì)畫(huà)を完成する可能性がもっと大きいです。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞九、マネージャーがスタッフに協(xié)力して具體的な行動(dòng)計(jì)畫(huà)を立てる＜strong＞＜p＞

＜p＞マネージャーは、従業(yè)員の協(xié)力を上手にして、業(yè)績(jī)計(jì)畫(huà)について詳しい綿密な行動(dòng)計(jì)畫(huà)を立てるべきです。

同時(shí)に、マネージャーは今後の業(yè)績(jī)指導(dǎo)と事実過(guò)程の中で、また適時(shí)に監(jiān)督してコントロール員の行動(dòng)計(jì)畫(huà)の実施狀況を制御するべきです。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞十、最終的に業(yè)績(jī)協(xié)議書(shū)を形成し、雙方が署名して承認(rèn)＜/strong＞＜p＞を承認(rèn)する。

＜p＞パフォーマンス計(jì)畫(huà)の最終段階は、雙方の協(xié)議を経て合意に達(dá)した合意書(shū)を形成することである。これはパフォーマンス合意書(shū)である。

パフォーマンス契約書(shū)には、従業(yè)員の仕事目標(biāo)、主な仕事結(jié)果、仕事結(jié)果を測(cè)定する指標(biāo)と基準(zhǔn)、各仕事に占める重み、各仕事目標(biāo)の主要行動(dòng)計(jì)畫(huà)などが含まれているはずです。

＜/p＞