＜p＞ドイツのマーカー製薬グループで中國區(qū)＜a href=“http:/m.pmae.cn/news/indexuc.asp”を擔(dān)當(dāng)したことがあります。CFO＜a＞の鄒志英は18年の企業(yè)の実戦経験を持っています。多國籍企業(yè)に勤務(wù)しています。英、ドイツの異なる文化的背景と多くの業(yè)界で、あるいはアジア太平洋地域の財(cái)務(wù)、アジア太平洋地域の情熱を創(chuàng)造しています。

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＜p＞「ドイツのメルク社でCFOをする際には、ドイツ人がCFOを要求する必要があります。＜a href=“http:/m.pmae.cn/news/indexuc.asp”＞國際化＜a＞視野、戦略的観點(diǎn)から問題を考え、業(yè)界全體及び社內(nèi)価値チェーンに立腳し、同時(shí)に精密化管理を行うべきです。これは縦方向とT字形に相當(dāng)する構(gòu)造です?！?/p>

続いて、鄒志英は縦方向に精密化管理を指し、精密化の実戦モデルは2135である?！?」は二つの點(diǎn)で、戦略的にはデータ計(jì)算の適時(shí)性と正確性に基づいている?！?」は內(nèi)部と外部の顧客満足度を前提條件としている。

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＜p＞「『標(biāo)準(zhǔn)化』で詳しく話すと、財(cái)務(wù)管理をする上で重要なのは人員配置です。

例えば、私達(dá)のケース企業(yè)では、人を技術(shù)、販売、アフタープラットフォームなどの三つの種類に分けています。販売員に対して、一人當(dāng)たりの生産能力、一人當(dāng)たりの費(fèi)用、人件費(fèi)の効果を重點(diǎn)的に評価します。エンジニアにとって、販売前またはアフターサービスのエンジニアに対して、労働時(shí)間を採用して審査します。

ポストプラットフォームはFTEで計(jì)測し、1ヶ月22日間の平日は10560分の勤務(wù)時(shí)間に対応しています。

鄒志英は人員配置を精密化する方法を明確に説明しました。

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＜p＞「私は騰創(chuàng)がCFOをする時(shí)、會社はIT小売の4 S店を経営しています。財(cái)務(wù)擔(dān)當(dāng)者を設(shè)立する基準(zhǔn)は、私達(dá)の店の収入は600萬元で、店舗は10軒以下で、財(cái)務(wù)擔(dān)當(dāng)者を2人置くことです。

店の収入は1000萬元以上で、店の數(shù)は10社以上で、財(cái)務(wù)擔(dān)當(dāng)者を3人設(shè)ける。

鄒志英は言った。

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＜p＞彼女の紹介によると、＜a href=“http:/m.pmae.cn/news/indexuc.asp”＞財(cái)務(wù)擔(dān)當(dāng)者＜a＞數(shù)量設(shè)定の方法は、具體的には5次元を見て、職責(zé)設(shè)定、売上高、店舗數(shù)量、入金方式は現(xiàn)在販売ですか？それとも売掛および売掛金期間です。

現(xiàn)在販売であれば、売上高が200萬を下回り、店舗數(shù)が10社以下であれば、0.5の売掛金會計(jì)を設(shè)定する。

売上高は200萬から500萬までで、店舗數(shù)は20社以內(nèi)で、売掛金會計(jì)を1つ設(shè)けます。

500萬を増やすごとに、10店舗を増やし、0.3-0.5の売掛金會計(jì)を増やす。

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＜p＞2番目の次元は売掛で、売掛數(shù)は10個(gè)以內(nèi)で、0.5個(gè)の売掛金會計(jì)を設(shè)定し、売掛數(shù)は30個(gè)以內(nèi)で、0.8個(gè)の売掛金會計(jì)を設(shè)定します。売掛數(shù)量は50個(gè)以內(nèi)で、0.9個(gè)の売掛金會計(jì)を設(shè)定します。帳簿期間は10日間で、仕事量は2倍になり、帳簿期間は45日間で、仕事量は30%から50%減少します。

これは財(cái)務(wù)擔(dān)當(dāng)者の標(biāo)準(zhǔn)化というものです。

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＜p＞続いて、鄒志英は「デジタル化」を例に挙げて、會社の會議の會議コスト問題、四半期総括會を開いて、全部で50人が參加すると、一日8時(shí)間の會議コストは21408元です。

プロセス化によって無駄にされた時(shí)間を計(jì)算することができます。式は時(shí)間の流れ（VT）で割る価値のある時(shí)間（ET）であり、スムーズに実行される流れの中で、1に等しいはずです。

しかし、現(xiàn)実に得られた比は0.05以下、つまり95%を超える時(shí)間が無駄に流れてしまいます。

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