＜p＞我が國では、多くの企業(yè)が知識型の従業(yè)員に対して依然として伝統(tǒng)的な給與構(gòu)造を使用しています。このような伝統(tǒng)的な給與制度の體系には様々な問題と弊害があります。

に表れています

＜p＞（一）給與の等級が多すぎて、知識型社員が個(gè)人の知識、技能、能力を重視する成長を正確に導(dǎo)くことができません。

伝統(tǒng)的な給與構(gòu)造の多くは、伝統(tǒng)的な持ち場構(gòu)造の設(shè)計(jì)によって得られた大量のレベルを持つ垂直型賃金構(gòu)造であり、各階層、各等級の持ち場は一つの確定された給料の數(shù)量に対応しており、ある企業(yè)の給料の中には従業(yè)員の技量とパフォーマンスも考慮しているが、持ち場賃金は全體の給料の分け前に絶対的な比重を占める。

伝統(tǒng)的な給料は普通十?dāng)?shù)個(gè)から十個(gè)までの給料等級があります。

頻繁な給與の等級調(diào)整は大量の行政活動をもたらし、社員は給料の増加の目的を達(dá)成するために、職位等級の向上を過度に追求して、社員は自分の技能とパフォーマンスの向上を重視するのではなく、ランクの給料を調(diào)整することに集中することになる。

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＜p＞（二）職場の給料水準(zhǔn)が無級幅で、知識型社員の仕事を刺激するのに役立たない＜a href=“http:/m.pmae.cn/news/indexuc.asp”＞積極性＜a＞、積極性と創(chuàng)造性。

級幅とは、各職位クラスの給與區(qū)間のことです。

伝統(tǒng)的な給與體系の中では、通常、各職位のレベルは一つの給料等級しかなく、區(qū)間がなく、つまり「一崗一給」です。

このように、同じ職場の異なる従業(yè)員の中で、成績が悪い者は成績優(yōu)秀者と同じ等級の給料を共有することができますが、成績優(yōu)秀者はどんなに突出していても、成績が悪い者と同じようなリターンしかできません。

つまり、同じ職位にいる社員は業(yè)績に大きな違いがありますが、ほぼ同じ報(bào)酬を持っています。

このような等級賃金制度の推進(jìn)は、職位の人に対する要求だけを重視し、知識や技能などの要素を十分に考慮していないため、知識型従業(yè)員の積極性の発揮をひどく打撲した。

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＜p＞（三）職位＜a href=「http:/m.pmae.cn/news/indexuc.asp」＞給與水準(zhǔn)＜a＞段差が小さく、給與水準(zhǔn)の変動は賞罰劣悪、賞罰怠惰の激勵にはならない。

級差が小さいというのは隣の二つの職場のレベルの給料の差が小さいということです。

管理職の給料と末端社員の給料の差が開けません。

よく出てくるのは、同じ職場の給料は2,300元しかないです。ボーナスの半分は業(yè)績賞として部門に二回に分けられています。変動幅は數(shù)十元しかなく、賞罰劣悪、賞罰怠惰の激勵にはまったく役立たないです。

このような収入の上の平均主義、深刻に従業(yè)員の積極性を粉砕して、その上ますます企業(yè)の発展のボトルネックになります。

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＜p＞（四）等級が厳しく、隣の等級の給料が重複しないため昇進(jìn)通路が狹くなり、同じ職場では給料の激勵性が深刻に不足している。

組織內(nèi)の階層の等級が重いので、昇給は職位ランクや職務(wù)の昇進(jìn)に必要です。給料の伸びは昇進(jìn)の道に頼っています。

この現(xiàn)象がもたらした最も直接的な結(jié)果は、組織が肥大し、職責(zé)がはっきりせず、効率が低下することである。

一般的な末端社員から高層管理者までは、數(shù)十段階から百段階以上がありますが、一つの職場から別の部署に昇進(jìn)するには、通常の手順で十?dāng)?shù)年から數(shù)十年かかります。

大部分の従業(yè)員にとっては、昇進(jìn)を通じて収入を向上させるしかないが、実際には、昇進(jìn)枠が限られているため、昇進(jìn)の機(jī)會がなかなか取れない、つまり、限られた昇進(jìn)職は、従業(yè)員のニーズに応えられず、昇進(jìn)通路が狹くて知識型の従業(yè)員の給料が低迷している。

加えて、従來の給與構(gòu)造の中で隣接する等級報(bào)酬は重複していない。

これは従業(yè)員が何年働いても、業(yè)績がどんなに優(yōu)れていても、職位ランクの昇進(jìn)ができなかったら、給料は変わらないので、同じ職位（あるいは職務(wù)、職種）內(nèi)では給料の激勵性が厳しく不足していることを意味します。

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＜p＞（5）企業(yè)＜a href=“//m.pmae.cn/news/indexuc.asp”＞給與體系＜a＞重い“資格”、軽い“能力”は、新入社員に大きなマイナス影響を與えます。

資料によると、伝統(tǒng)的な事業(yè)管理體制の影響を受けて、多くの企業(yè)、特に國有高新技術(shù)企業(yè)は、內(nèi)部に深刻な階層制度が存在し、年功序列現(xiàn)象は企業(yè)內(nèi)で特に顕著であり、従業(yè)員が昇進(jìn)するかどうか、給料のレベルが上がるかどうかは、その資格の高低によって大きく左右される。

社員は企業(yè)に長くいる限り、年功序列が古いので、業(yè)績が悪くても、昇給や昇進(jìn)ができます。

このような體制は新入社員に対しても大きなマイナス影響を與えます。

大部分の新入社員にとって、いくら多くの知識や技能を勉強(qiáng)しても無駄です。彼らの資格が足りないので、彼らの提案や考えは重視されず、短期間では抜本的に抜擢されず、必然的な結(jié)果として、社員たちは革新の勉強(qiáng)能力を喪失します。

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＜p＞（六）給與構(gòu)造が単一で、給與満足度が高くなく、全體的に弾力性に欠けるため、知識型社員に有効な激勵ができない。

データによると、北京太和企業(yè)顧問有限公司はハイテク、消費(fèi)品など43の業(yè)界を調(diào)査し、2003年の給料年度報(bào)告を発表しました。中國の知識型従業(yè)員の給料構(gòu)造は他の従業(yè)員と同じで、簡単になります。

北京、上海、広州の3つのIT業(yè)界に対する報(bào)酬満足度調(diào)査を行ったところ、北京のIT擔(dān)當(dāng)者の給料に対する満足度は56%に達(dá)し、上海の次に41%に達(dá)し、広州の3番目の35%に達(dá)し、従業(yè)員の報(bào)酬に対する不満の原因として、給料の水平が市場競爭力に欠ける、少ない意外性収入、給與分配のバランスが悪いなどが挙げられました。

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