百麗さんはあなた達(dá)を探しましたか？

この言葉は2007年の下半期以降、溫州の靴企業(yè)の社長(zhǎng)に會(huì)って挨拶する常用語(yǔ)になりました。

一言の簡(jiǎn)単な挨拶の背後には、産業(yè)の買収を控えている風(fēng)雨：溫州康奈、奧康などの有名ブランドは、産業(yè)の巨子と資本の新高百麗から「合併命令」を受けたことがありますが、彼らはすべて拒否しました。

2007年5月23日、百麗靴業(yè)は香港で上場(chǎng)しました。百麗靴業(yè)會(huì)長(zhǎng)の鄧耀さんと各方面からのお祝い者が杯を押して杯を交換して、乾杯します。

百麗靴が発売されて以來(lái)、私は安眠したことがありません。

王振滔さんはこの業(yè)界に対する影響をよく知っています。「5月23日に百麗靴が発売された後、溫州の各靴會(huì)社に対する觸発はとても大きいです。靴業(yè)界はもう一度シャッフルするので、私たちはもっと大きな圧力に直面します?！?/p>

彼はこの圧力とシャッフルは明らかになっています。単一のブランドから見(jiàn)れば、奧康靴業(yè)はまだ業(yè)界トップですが、今はもうシングルブランドの時(shí)代ではないです。

奧康社長(zhǎng)の王振滔さんが心配していたことが、まもなく起こった。

百麗靴業(yè)が発売された後、資本の協(xié)力のもとで、絶えず靴業(yè)界で都市戦略を攻略しています。

王振滔を最も驚かせたのは、2007年11月末の百麗靴業(yè)が16億元の価格で森達(dá)グループの傘下資産を買収し、買収後の百麗靴業(yè)の時(shí)価総額は1030億元に達(dá)し、現(xiàn)在の業(yè)界トップ企業(yè)になりました。

百麗靴は発売後に20個(gè)以上のブランドを買収しましたが、奧康の本拠地である溫州はまだ20個(gè)以上のブランドがありません。

國(guó)內(nèi)の靴チェーン大手、百麗靴業(yè)は大陸150以上の都市に3000近くの店舗、1000軒以上のスニーカーチェーン店を持っています。海外には數(shù)十店舗の生産と販売企業(yè)があります。元々はオリンピックなど溫州の靴メーカーに直接の圧力がありません。百麗靴業(yè)は主に女性靴です。溫州の靴商は男性靴が多いです。

しかし、今回は第一線の都市を中心とした市場(chǎng)で、主に女性靴を主とする百麗靴業(yè)の買収は、男性靴の生産を中心とする森達(dá)にとって、國(guó)內(nèi)の分散した靴業(yè)界の競(jìng)爭(zhēng)パターンに深刻な影響を與えます。

最近の百麗靴業(yè)はルートを二、三級(jí)都市に深く入り込んでいます。今は森達(dá)を買収して、百麗靴業(yè)の弱點(diǎn)を補(bǔ)いました。このように百麗靴業(yè)にとって、自分のルートと産業(yè)チェーンとカバー率を利用して、急速に全體の利益を高めます。

この策略は溫州ひいては國(guó)內(nèi)の靴商にとって、事実上すでに靴業(yè)界のシャッフルの幕を開(kāi)けました。

百麗靴業(yè)の物語(yǔ)は他の業(yè)界のチェーン企業(yè)と製造企業(yè)にも同じように発生します。

國(guó)內(nèi)の多くの業(yè)界の流通環(huán)節(jié)は高度に分散した市場(chǎng)であり、資本の進(jìn)出、市場(chǎng)集中度の向上に伴って、業(yè)界が激変し、強(qiáng)者が強(qiáng)くなり、弱者が弱くなります。國(guó)內(nèi)のほとんどのチェーン企業(yè)の結(jié)果と運(yùn)命はただ一つです。

_表11-1國(guó)內(nèi)チェーン企業(yè)と買収事件一覧表_チェーン企業(yè)の買収合併という言葉は、英語(yǔ)の「M&A」、つまりMerger and Acquisitionから來(lái)ています。

_Mergerは通常兼合と訳されています。すなわち、我が國(guó)の「社法」の合併で、「2社以上の企業(yè)、會(huì)社が1社の企業(yè)に合併し、優(yōu)勢(shì)を占める會(huì)社が1社または複數(shù)の會(huì)社を吸収する」という意味です。

我が國(guó)の「會(huì)社法」では、「會(huì)社合併は吸収合併と新設(shè)合併の二つの形態(tài)をとることができる」と規(guī)定しています。

_吸収合併とは、ある會(huì)社Aが別の會(huì)社Bの所有権を取得し、合併されて會(huì)社を解散し、法人資格を喪失し、併合會(huì)社が存続している一種の合併形式を指す。併合された會(huì)社の債権債務(wù)は兼合會(huì)社が負(fù)擔(dān)する場(chǎng)合は、「A＋B＝A」と表示することができる。

_新設(shè)合併とは、二つ以上の會(huì)社A、B---合併して新しい會(huì)社Cを設(shè)立し、合併して各當(dāng)事者が解散し、元の法人の地位が全部消えて、新たな法人が誕生し、各當(dāng)事者の債権、債務(wù)を新法人が負(fù)擔(dān)することをいう。

吸収合併も新設(shè)合併も、合併後は法人が一つしかないということです。

買収とは、ある會(huì)社が証券市場(chǎng)で現(xiàn)金、債務(wù)または株式で別の會(huì)社の株や資産を購(gòu)入して、その會(huì)社に対する支配権を獲得することを意味する。

合併とは違って、買収に成功した後、買収された會(huì)社（対象會(huì)社）は、そのために自らの法人資格を失うことはない。

買収対象によって、株式の買収と資産の買収に區(qū)分することができます。

株の買収は通常、買収対象會(huì)社がすでに発行した株式、または買収対象會(huì)社が発行した新株の2つの方式で行われる。

買収した株式が対象會(huì)社の比率を制御するに足りる場(chǎng)合（持株権を取得する）は、対象會(huì)社を受け入れることができ、これは持株買収であり、制御権を取得していない買収については、投資、出資または部分買収と呼ぶことができる。

この場(chǎng)合、買収側(cè)は対象會(huì)社の取締役會(huì)に入ることだけを目的とし、あるいは投資収益率の考慮に基づいて、または雙方の協(xié)力関係を強(qiáng)化するために行うことができる。

_資産の買収は、買収先の対象會(huì)社の全部または一部の資産を指し、対象會(huì)社の債務(wù)（対象會(huì)社がその全部の資産を売卻すれば、會(huì)社はすぐに解散する）に耐える必要がない。

上記の通り、兼合と買収には本質(zhì)的な共通點(diǎn)があります。

つまり、両方とも市場(chǎng)メカニズムのもとで、一つの會(huì)社が他の會(huì)社の支配権を獲得するために行う財(cái)産権取引行為を指しています。研究の便利さと國(guó)際慣行に従うために、両者を合併と略稱します。

連鎖企業(yè)のM&Aの動(dòng)機(jī)は急速に市場(chǎng)シェアを拡大し、市場(chǎng)支配力を高めることができます。合併後のチェーン企業(yè)の市場(chǎng)支配力に大きな影響を與えます。市場(chǎng)支配力の向上にもかかわらず、M&A企業(yè)の規(guī)模や産業(yè)の競(jìng)爭(zhēng)水準(zhǔn)にも依存します。

_市場(chǎng)支配力（market power）は、獨(dú)占力と呼ばれることもあります。競(jìng)爭(zhēng)水準(zhǔn)以上の価格を設(shè)定し維持する能力です。

経済學(xué)の理論は各産業(yè)を二つの極端な市場(chǎng)構(gòu)造の間で區(qū)分し、一つは極端に完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)であり、もう一つは極端に市場(chǎng)を獨(dú)占し、橫方向統(tǒng)合は競(jìng)爭(zhēng)の一端から獨(dú)占の一端に発展する。

_市場(chǎng)の支配力は三つの面から來(lái)ています。製品差別化、參入障壁と市場(chǎng)シェアです。

橫方向統(tǒng)合によって、企業(yè)は市場(chǎng)シェアを高めることができます。

しかし、市場(chǎng)シェアが大幅に向上したとしても、明らかな製品差別化や障壁がなければ、企業(yè)は依然として価格を限界以上のコスト水準(zhǔn)に設(shè)定することができないかもしれない。

産業(yè)の障壁を設(shè)定することができない場(chǎng)合は、価格を限界以上のコスト水準(zhǔn)に設(shè)定すると、新たな競(jìng)爭(zhēng)者を誘致するだけで、最終的に価格を限界コストのレベルに下げることができます。

_相乗効果を?qū)g現(xiàn)し、収益力を高めて合併において、相乗効果とは、企業(yè)が合併を通じてその収益力が元の各企業(yè)の総和より高いことを意味する。

_の2つの最も主要な相乗効果は経営相乗効果と財(cái)務(wù)相乗効果である。

経営協(xié)同効果には、収入の向上とコストの低下の2つの形態(tài)がある。

収益の向上、効率収益または規(guī)模経営収益は、橫方向または縦方向のM&Aによって実現(xiàn)できる。

収入の上昇には多くの潛在的なソースがあり、また異なるソース間に大きな違いがあるかもしれません。

収益は買収合併雙方の企業(yè)製品またはサービス統(tǒng)合マーケティングの機(jī)會(huì)から來(lái)るかもしれない。

製品ラインの拡張によって、各社は既存の顧客により多くの製品とサービスを販売することができます。クロスマーケティングによって、買収単位ごとに収入を高める潛在力があります。

買収計(jì)畫者たちはコスト削減の相乗効果を経営相乗効果の主な源とする傾向がある。

コストダウンは、規(guī)模経済の実現(xiàn)によるものかもしれない。

財(cái)務(wù)協(xié)同効果とは買収企業(yè)または買収合併の各當(dāng)事者の資本コストに対する買収の影響を意味する。

企業(yè)の買収合併において財(cái)務(wù)協(xié)同効果が発生した場(chǎng)合、資本コストは減少しなければならない。

_2つのチェーン企業(yè)の現(xiàn)金流動(dòng)狀況が完全に関連していない場(chǎng)合、それらを統(tǒng)合することでリスクを低減することができる。

買収行為がキャッシュフローの変動(dòng)性を低下させた場(chǎng)合、資本提供者は企業(yè)リスクが低いと考える。

合併後、企業(yè)のキャッシュフローが大幅に上昇する可能性が低いと、倒産のリスクも減少します。

連鎖企業(yè)のM&Aのタイプは業(yè)界の相互関係によって分けられ、チェーン企業(yè)のM&Aは橫方向のM&A、縦方向のM&Aと混合のM&Aに分けられます。

_橫合併（Horizontal Merger）とは、競(jìng)爭(zhēng)関係のある、経営分野が同じ生産品である同業(yè)種間の合併を意味する。

_縦型M&A（Ver tical Merger）とは、生産と販売の連続的な段階で、購(gòu)買者と販売者の関係にある企業(yè)間のM&A、つまり生産と経営の上で互いに上下関係にある企業(yè)間のM&Aを指します。

_ミキシング?買収（Conglomerate Merger）とは、橫方向の合併と縦方向の合併を組み合わせた企業(yè)の買収を指す。

買収の分類方法はまだたくさんあります。例えば、M&Aによって中間機(jī)構(gòu)を通じて分けるかどうかは、直接的な買収と間接的な買収に分けられます。M&Aによってターゲット會(huì)社の同意と協(xié)力が得られますか？

橫方向のM&A、縦方向のM&A及び混合M&Aの橫方向のM&Aは、橫方向のM&Aが競(jìng)爭(zhēng)関係のある、経営分野が同じで、製品を生産する同じチェーン企業(yè)と業(yè)界間のM&Aであるため、このようなM&Aの目的は経営規(guī)模を拡大し、規(guī)模経済を?qū)g現(xiàn)することにあります。

橫方向のM&Aの欠點(diǎn)は、業(yè)界獨(dú)占が現(xiàn)れやすく、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)を制限することです。

一定の技術(shù)條件の下で、利益の最大化の原則によって、各産業(yè)部門は最適な生産規(guī)模が存在して、企業(yè)はこの最適な生産規(guī)模に達(dá)しますか？

_國(guó)內(nèi)では、橫方向のM&Aはチェーン企業(yè)間のM&Aの主要な形態(tài)である。

國(guó)美、物美などのチェーン企業(yè)はよく橫方向のM&Aを使っています。その中で國(guó)美の橫方向のM&Aが最も代表的です。

例_橫合併の成果は今日の國(guó)美チェーン帝國(guó)の今日の國(guó)美になりました。スーパーチェーンブランドと巨大な商業(yè)帝國(guó)になりました。販売規(guī)模は1000億を超えています。全國(guó)の數(shù)百都市の中で1200以上の店舗を持っています。ほとんど少數(shù)の省以外に國(guó)美店があります。

永楽、大中を買収合併した後、國(guó)美は限りなく広い企業(yè)の領(lǐng)域を持っています。

現(xiàn)在、國(guó)美電器は國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力のある中國(guó)の最優(yōu)秀小売ブランドになっていますが、これは最終目標(biāo)ではありません。

國(guó)美電器のビジョンは2015年に世界の家電量販企業(yè)の第一位となる會(huì)社です。

_は國(guó)內(nèi)の家電小売市場(chǎng)で、「美」「蘇」（國(guó)美、蘇寧）が長(zhǎng)年にわたって覇を爭(zhēng)ってきた。

2008年には、國(guó)美に次ぐ蘇寧電器の店舗數(shù)は國(guó)美の半分以上だった。

しかし、3年前には、蘇寧電器の店舗數(shù)は國(guó)美とほぼ同じで、2004年末には國(guó)美後の店舗數(shù)は227店、蘇寧電器は193社だった。

2005年から2007年までの3年間で、國(guó)美の店舗數(shù)は6倍に増加し、蘇寧の店舗數(shù)は3倍しか増加していないことが分かります。

2005年から2007年までの3年間、いったい何があったのですか？

2005年から2007年までの3年間、國(guó)美、蘇寧はそれぞれ違った発展戦略を取っています。國(guó)美の合併と開(kāi)店は「雙剣斉発」です。蘇寧は基本的に自主開(kāi)店の戦略をとりました。

蘇寧電器と米國(guó)の格差は、買収において主に表れている。

この三年間、アメリカはM&Aの旗を高く掲げ、10社以上の家電チェーン企業(yè)を傘下に収める。

橫方向のM&Aが今日の米帝國(guó)を成したと言える。

國(guó)美は多くの企業(yè)を買収合併したことがあります。一番よく使われているのは橫合併です。

なぜですか？

在國(guó)美総顧問(wèn)趙建華から見(jiàn)れば、橫合併は明らかに巧妙な策略である。

現(xiàn)地の主流家電を買収することで