一、數(shù)字を正しくするのは基本的な仕事です。

現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理數(shù)字ではなく、會(huì)計(jì)だけを利用してデータをまとめたり計(jì)算したりするのは歴史になっているので、分析を深め、戦略的な提案を提出することがより重要であり、標(biāo)準(zhǔn)的な貸借対照表、損益計(jì)算書(shū)などは真の経営狀況を反映できなくなりました。

——基本財(cái)務(wù)諸表（貸借対照表及び月別比較、損益分析、重要生産経営指標(biāo)完成狀況表、キャッシュフロー計(jì)算書(shū)、製品毛利分析表）

——4つの費(fèi)用分析報(bào)告書(shū)（月別料金センターに表示され、予算、審査、前年同期と比較分析）、

——棚卸資産&原価報(bào)告書(shū)（総原価表、単位原価表、限界貢獻(xiàn)分析、在庫(kù)回転分析表）、

——帳簿年齢分析報(bào)告書(shū)（未収、未払、月別に地域別に表示）、

——財(cái)務(wù)狀況報(bào)告書(shū)（銀行信用明細(xì)書(shū)、資金源と運(yùn)用狀況、財(cái)務(wù)比率分析表）

——重要勘定書(shū)。

それだけでなく、優(yōu)秀な人としてCFO最も重要なことは、これらのレポートを通じて、キャッシュフロー、営業(yè)効率、経営リスク、潛在危機(jī)などに焦點(diǎn)を當(dāng)てることです。

　　二、數(shù)字に対する高度な感度

細(xì)部に注目するのはCFOだけではなく、すべての財(cái)務(wù)従業(yè)員の基本素質(zhì)と要求です。このようにしてこそ、數(shù)字を正確に計(jì)算し、細(xì)部に関心を持つことができます。純粋なお金で計(jì)算するのではなく、高度なデジタル敏感性が必要です。數(shù)字に敏感でこそ、単調(diào)な數(shù)字から経営中の不協(xié)和音を敏感に捉えることができます。

デジタル感度については、二つの観點(diǎn)があります。

第一に、この數(shù)字の真?zhèn)韦雀叩亭蚍证辘浃工工毪摔?、予算、審査、例年、前期、業(yè)界レベル、兄弟會(huì)社など、あなたの接觸と理解が必要です。

第二に、通常のロジックで數(shù)字の検証判斷を行います。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)のすべての數(shù)字と結(jié)果は一定の基準(zhǔn)と手順に従って逐次計(jì)算してまとめられたものですから、財(cái)務(wù)擔(dān)當(dāng)者は自分の計(jì)算したデータの結(jié)果を信じやすいです。

この二つの點(diǎn)について、CFOは必要な管理技術(shù)です。

　　三、謙遜した方がCFOの內(nèi)在品質(zhì)を表します。

財(cái)務(wù)管理が支配人の「執(zhí)事」として、特権を持っていたり、他の部門(mén)の他の人より多くの資源や世話(huà)をしています。これはふわふわしていますが、そのために傲慢になってはいけません。

謙遜して、他の人や他の部門(mén)の意見(jiàn)に耳を傾けて、さらには財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門(mén)に対する非難や苦情を言う必要があります。

謙遜して、自分を厳しく律する必要があります。そうでないと、どうやって原則を堅(jiān)持しますか？

謙遜していますが、ただ聞いているだけではなく、低い聲で聞いているだけでなく、もっと注意してください。

　　四、柔軟で原則がありますが、原則は決して柔軟ではいけません。

職業(yè)道徳と現(xiàn)実的な圧力の間で、原則を堅(jiān)持して柔軟に処理する間に、確かにうまくコントロールできなくて、バランスがよくて、特にCFOはいつもこのような挑戦に直面して、一方では同僚と外部の誘惑に直面するかもしれません。

あまりにも原則を堅(jiān)持して、友達(dá)さえしていないと見(jiàn)積もって、みんなの目の中の融通がきかない人になって、あまりに柔軟で、いくつかの法理は顧みないで、株主の利益は損害を受けて、これに対して私の見(jiàn)方は柔軟で原則があるので、しかし原則は決して柔軟になることができません！

本當(dāng)に価値を創(chuàng)造する経営管理活動(dòng)に対して、例えば販売業(yè)務(wù)と研究開(kāi)発技術(shù)は形式と方法の上で柔軟な技巧を現(xiàn)して、しかし下のラインがあって觸れてはいけなくて、例えば売掛金。

內(nèi)部管理と費(fèi)用のコントロールにおいては、原則を堅(jiān)持し、規(guī)範(fàn)を強(qiáng)調(diào)し、必要な時(shí)には効率を犠牲にしても、電話(huà)、接待、事務(wù)などの日常費(fèi)用のコントロール、例えば材料と固定資産の申請(qǐng)と消込プロセス。

　　五、コミュニケーションが必要なだけでなく、重要です。

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)や財(cái)務(wù)経理は非常に熟練した専門(mén)知識(shí)を持っていて、非常に具體的で正確な財(cái)務(wù)數(shù)字を提供できますが、大多數(shù)の財(cái)務(wù)擔(dān)當(dāng)者はコミュニケーションが苦手です。

A.コミュニケーションの広さは、企業(yè)內(nèi)部のCEO、各部門(mén)の主管、または末端の従業(yè)員だけでは十分ではありません。CFOは他の2つの外部グループが広く連絡(luò)してコミュニケーションしなければなりません。一つは取締役會(huì)または投資家です?，F(xiàn)代に提唱されているCFO雙線責(zé)任制は、CFOの取締役會(huì)に対する報(bào)告、責(zé)任を重要な機(jī)能としています。

B、コミュニケーションにおいて最も重要な原則は、非専門(mén)的、平板な言語(yǔ)またはイメージの數(shù)字、巧みな比喩を使って、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)における専門(mén)的、奧深い理論と用語(yǔ)を表現(xiàn)することです。聞き取れてこそ、聞くことができます。聞いてこそ、また機(jī)會(huì)が與えられます。サポートがなくても理解するのは非常に難しいです。

C、コミュニケーション方式は感情的な排水式の要求と苦情ではなく、理性的でなければならない。數(shù)字と事実で話(huà)すことはとても重要で、時(shí)々あなたはいくつかの數(shù)字を並べさえすれば、結(jié)論は不要です。相手は自分ではっきりと導(dǎo)き出せるからです。

　　六、オフィスを出たらもっと詳しいことが分かります。

外に出るのは企業(yè)の職場(chǎng)、工場(chǎng)、末端だけではなく、CFOとして、外部市場(chǎng)と取引先にもっと多くの訪問(wèn)時(shí)間を置くべきです。

——仕入先を訪問(wèn)すると、購(gòu)買(mǎi)相場(chǎng)とサプライヤーの購(gòu)買(mǎi)者に対する評(píng)価が分かります。また、避けられないリベートの程度があります。購(gòu)入価格のコントロールはCFOの基本的な機(jī)能です。

——販売先を訪問(wèn)すると、毎年の広告、宣伝、販促費(fèi)の支出が効果的かどうか、十分かどうかを知ることができます。業(yè)務(wù)経理は価格管理、ビジネス処理、帳簿管理の上で會(huì)社に真実を言っていますか？販売部門(mén)の苦労をもっと理解して、必要なサポートをします。

——競(jìng)爭(zhēng)相手と兄弟會(huì)社を訪問(wèn)したら、同じ種類(lèi)の製品を提供しているのに、なぜ彼のコストがより低いのか？なぜ彼の運(yùn)営効率がもっと高いのか？なぜ彼のプロセスコントロールがもっといいのか？

もっと多くのことを知ってこそ、內(nèi)部の目標(biāo)管理とプロセスコントロールに発言権を持つことができます。そうでないと他の部門(mén)、特に従業(yè)員に立ち話(huà)として見(jiàn)られやすくなります。

　　七、CEOにはノーと言え

CEOが改革を?qū)g施して人員を増やし続けている場(chǎng)合（増人は最大のコスト増加項(xiàng)目）

CEOが事業(yè)を積極的に推進(jìn)し、費(fèi)用が急激に増加した場(chǎng)合！

最高経営責(zé)任者が市場(chǎng)シェアを橫取りして急速に売り上げを伸ばし、単位の収益力を放棄した場(chǎng)合（マイナス収益力により販売數(shù)量が多ければ多いほど赤字が大きくなる）

CEOの前後の言行が一致せず、本來(lái)の規(guī)範(fàn)的な管理制度と秩序が混亂した場(chǎng)合（業(yè)務(wù)ではなく、管理體制に過(guò)多な朝令暮改）

CEOが個(gè)人の欲望を膨らませ、実行を開(kāi)始する時(shí)！

この時(shí)CFOとして、大きな聲で立って、CEOに「いいえ」と言って、注意してください。會(huì)社の他の幹部は、もっと注意しているのは自分の個(gè)人と部門(mén)の利益の問(wèn)題かもしれません。

もちろん「いいえ」と言う前に、あなたは必ず:

——冷靜に考え、何度も考えて、本當(dāng)にノーと言える時(shí)が來(lái)たのか！

——十分な數(shù)字、資料、実例を用意して、感情的ではなく數(shù)字と事実で話(huà)をすることを堅(jiān)持します。

——利害を客観的に分析しながら、建設(shè)的な意見(jiàn)や改善提案を提出します。

CEOに対して「いいえ」と言う時(shí)、以下の原則を把握してください。さもなければ首になります。

——人前で言ってはいけません。CEOの尊厳とメンツを考慮します。

——人生攻撃はできません。いつまでもCEOを尊重し、率直な事実と利害だけです。

——適切な時(shí)間を選んで、CEOに十分に聞いてもらい、考えてもらいましょう。

——CEOに対して「これは私の意見(jiàn)と提案にすぎません。最終的な決定権はまだあなたにあります。もしあなたが決定したら、私は実行します?！?/p>

——あなた（CFO）は現(xiàn)実と短視に限られるかもしれませんが、CEOは將來(lái)の発展と駆動(dòng)を重視しています。

「いいえ」と言ってから、もし結(jié)果があなたの予想通りだったら、この時(shí)あなたは

——誰(shuí)にも言ってはいけません?！袱郅椤劋い皮欷胜い椁扦筏绀Α?/p>

——全力でCEOをサポートし、サポートします。

——上級(jí)（取締役會(huì)、株主）に対する反応と報(bào)告の権利を慎む！

これらが全部該當(dāng)しないなら、このCEOを離れてください。彼はあなたのフォローに値しないと思います。

　　八、できれば、會(huì)社のCIOになります。

細(xì)部に注目するのはCFOだけではなく、すべての財(cái)務(wù)従業(yè)員の基本素質(zhì)と要求であり、それだけが數(shù)字を正確に計(jì)算でき、細(xì)部に関心を持つ深化は純粋なお金で計(jì)算するのではなく、高度なデジタル感度が必要であり、數(shù)文字に敏感であれば、単調(diào)な數(shù)字の中から経営中の不協(xié)和音を敏感に捉えることができます。

なぜなら、

1.多くの會(huì)社は同時(shí)にCIO CFOを設(shè)置できません。特にCIOは中小企業(yè)ではあまり現(xiàn)実的ではありません。

2.多くの會(huì)社の情報(bào)化の仕事は経理から始まりました。中國(guó)の管理ソフトもそうです。

3.首席情報(bào)官の意味は、アーキテクチャ情報(bào)伝達(dá)のルートだけではなく、より重要なのは効果的な情報(bào)を伝達(dá)することであり、CFOチャチャは情報(bào)の最も多いデータの全部門(mén)を掌握することである。

前に述べたように、比較的全面的で詳細(xì)な數(shù)字を提供するためには、もっと多くの比較可能なデータ情報(bào)が必要です。適時(shí)に迅速に提案して、上司の意思決定に供することができます。情報(bào)化は基本中の基礎(chǔ)です。さもなければ、毎月何枚かのレポートを十何日まで入手して、経営管理に參與することができますか？

ご存知のように、私の會(huì)社の毎月の財(cái)務(wù)諸表は100枚近くあります。決済が完了してから1時(shí)間以?xún)?nèi)に自動(dòng)的に処理されます。情報(bào)化が足りないと、これは想像できません。

情報(bào)化の意味は決して會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)の電算化だけではなく、企業(yè)が証拠をコンピューターに入力して帳簿に記入してまとめただけであれば、情報(bào)化が始まります。本當(dāng)にCIOを探してください。CIOはデータの自動(dòng)処理を業(yè)務(wù)の最下層と最終端に伸ばすことができます。その明らかな違いはあなたの會(huì)計(jì)証憑も業(yè)務(wù)に基づいて自動(dòng)的に生成されます。會(huì)計(jì)は何を行いますか？

高さが必要で、CIOに協(xié)力しますが、同時(shí)に注意してください。

1.あなたの部門(mén)はどの部門(mén)よりもデータの安全性に対する要求が高いです。あなたの伝統(tǒng)的な帳簿簿はすでに中央データベースの記録になりました。そして彼は管理できるところに保管していません。IT人員の自信に過(guò)度に依存しないでください。彼達(dá)のバックアップ機(jī)構(gòu)を検査して追跡してください。あなたのデータがハードディスクやCDに記録されて資料室に保存されるまで。

2.CIOリーダーの情報(bào)化チームは往々にして高いコスト部門(mén)であり、ハードウェアの更新と換代のスピードは膨大な予算サポートが必要であり、ソフトウェアの知的財(cái)産権はその価格に対して基本的に理解とコントロールができないようにします。

3.情報(bào)化建設(shè)が他の投資項(xiàng)目のように直接投資収益率で評(píng)価できることを期待しないでください。注目のポイントは事務(wù)効率の向上、業(yè)務(wù)フローの最適化、一般管理者の簡(jiǎn)素化などによる隠蔽収益です。

4.準(zhǔn)備帳簿を軽視しないでください。コンピュータはすべてに取って代わることができません。一部または複雑または肝心な業(yè)務(wù)は複數(shù)の角度から記録しなければなりません。規(guī)範(fàn)的なコンピュータ処理は全部解決できるとは限らないです。

　　九、管理規(guī)範(fàn)も革新が絶えず必要です。

普通の會(huì)計(jì)士は正真正銘の會(huì)計(jì)制度と単位制度の執(zhí)行者であるべきですが、CFOはそうでないと、彼は會(huì)計(jì)法の範(fàn)疇と単位制度の枠組みの下で仕事を展開(kāi)するだけではいけません。言い換えれば、會(huì)計(jì)制度の改革と會(huì)計(jì)理論の更新は會(huì)計(jì)実務(wù)従事者の実踐と革新に依存しなければなりません。CFOはこの役を擔(dān)當(dāng)する一番いい人です。

この革新精神は具體的に現(xiàn)れています。

1.既存の財(cái)務(wù)管理の現(xiàn)狀を満足しないで、絶えず計(jì)算プロセスと方法を改善して、市場(chǎng)の厳しい競(jìng)爭(zhēng)狀況の下の業(yè)務(wù)の急速な変化に適応します。

2.財(cái)経専門(mén)と財(cái)務(wù)管理そのものに限らず、現(xiàn)代人力資源管理（CFOは企業(yè)會(huì)計(jì)士の人事総監(jiān)督）、情報(bào)技術(shù)（例えば、CFOは経理部門(mén)の情報(bào)化推進(jìn)者）、定時(shí)制生産管理JIT（これにより作業(yè)コスト法を計(jì)算する）、戦略管理（CFOは全面的な予算管理と戦略予測(cè)、計(jì)畫(huà)に參加しなければならない）を含めて、すべての新生事務(wù)と未知の分野を?qū)Wび、受け入れます。

3.革新はツールと方法の革新であり、勝手に會(huì)計(jì)制度及び企業(yè)規(guī)則そのものを変更するのではない。國(guó)家の會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、企業(yè)の経営理念、規(guī)範(fàn)的な管理制度は簡(jiǎn)単に変えることができなくて、しかしその要求と提唱の內(nèi)在する意図によってテキストの説明ではなくて、その具體的な執(zhí)行の方法、形式と手段を改善しますかます変革します。

　　十、當(dāng)社でCEOに代わるつもりはない。

なぜなら、

1.FOは素晴らしい「執(zhí)行者」、「監(jiān)督者」、「制御者」であるべきですが、CEOの「決定者」、「コーディネーター」、「凝縮者」という役割を擔(dān)うとは限りません。つまり、自身の能力は不可能です。

2.管理の境界は三重で、第一重はいかなる事務(wù)と決定はすべてその唯馬の首を展望する「核心人」であり、第二重は即若若若離であり、授権しても暴走しない「エッジ人」であり、第三重は基本的に身を置いて、冷ややかな目で見(jiàn)て、発展と未來(lái)の「局外人」に関心を持ち、第一重はマネージャーと主管であり、第三重はCEOと董事長(zhǎng)であるべきで、C重はない。

3.CFOという位置に要求される「安定」「忠誠(chéng)」の品格はこの人をCEOの追従者にすべきであり、「反逆」は恥ずべきものである。

4.このような考えが芽生えたら、あなたは思わず「危険」になります。バランスが取りすぎて公正と獨(dú)立の原則を失う可能性があります。「マンネリ」「応援団」など他の幹部が陥りやすい落とし穴に陥る可能性があります。時(shí)にはCEOの危険も怖くないですが、CFOが危険になり、この企業(yè)の経営管理は危機(jī)に直面します。

5.もしあなたがCEOの素質(zhì)を持っているなら、二つの方法で持続的な成長(zhǎng)問(wèn)題を解決します。一つは當(dāng)グループの內(nèi)部で取締役會(huì)の承認(rèn)と発掘を得て、當(dāng)企業(yè)のCEOを引き継ぎます。元CEOは或いは昇格します。またグループ內(nèi)の他の企業(yè)を変えてCEOを擔(dān)當(dāng)します。二つは他の企業(yè)に退職してCEOを擔(dān)當(dāng)します。元企業(yè)と元CEOにいい職業(yè)マネージャーの印象を殘しました。