＜p＞厳冬の中、靴の企業(yè)は何をするべきですか？抱団暖房ですか？それとも短期止血ですか？靜かに春を待つのですか？それとも逆の時に行くのですか？モデルチェンジアップですか？それともマンネリ化ですか？全體的な冬眠ですか？中國の靴のブランドのオブザーバー譚儒は浙江、江蘇の取材の時、江浙一帯の靴のブランドのルート運営思惟が変化していることを発見しました。

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＜p＞＜strong＞＜a href=「http://sjfzxm.com/news/indexus.asp」＞オー康＜a＞思惟：冬には「寒中水泳」＜strong＞＜p＞を覚える

＜p＞「企業(yè)にとって、この経済の冬に、私たちはどうやって選ぶべきですか？冬眠を選ぶと、永遠に目が覚めないかもしれません。冬の水泳を選ぶと、一時はつらくなるかもしれませんが、體を強くして、髪を待つことができます?！?/p>

5月19日、オーコングループの王振滔會長はオーコン國際2014年度合作商大會でこの話を行い、オーコンの考えを説明しました。

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＜p＞王振滔氏は、現(xiàn)在の経済狀況はまだ厳しいです。中小企業(yè)は困難が多く、次の大シャッフルに直面しています。過去の小企業(yè)は団を抱いて暖を取ることができました。今は抱団が死ぬことです。大企業(yè)は競爭が激しく、前に徴兵があり、後に追撃があります。

このような大きな背景の下で、“冬泳”をマスターして、充電して學んで、內部のルートの運営コストを節(jié)約します。

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＜p＞奧康グループは1988年に設立され、20年余りの発展を経て、現(xiàn)在は中國最大の民営靴企業(yè)の一つとなりました。奧康、康龍、美しい佳人、紅火鳥などの自社ブランドを持っています。

奧康ブランドは現(xiàn)在中國の靴業(yè)界のシンボルブランドであり、男性靴の第一ブランドでもあります?！笂W康」ブランドの価値は100億元を突破しました。

オーコン國際は2012年4月26日午前9時に鐘をつきました。

2013年年報によると、2013年に営業(yè)収入は279620.9萬元を実現(xiàn)し、純利益は27423.47萬元を実現(xiàn)した。

このような成績表を前にして、王振滔さんは冷たい風が身にしみると感じました。彼はこのような寒い冬には、奧康さんは丈夫な體がなくて、寒波に耐えられないことを意識しました。

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＜p＞そこで、奧康思想の指導の下、奧康強は內功を訓練し、ファッションラインを発売し、産業(yè)革新連盟を設立し、知能化靴専門店を新たに押して、奧康は靴服業(yè)界の中でずっとリードしています。

今年のオーコンブランドはファッション化、主流化、若年化と位置付けられています。

正式に「A＋體験計畫」をスタートさせました。研究開発戦略、製品戦略、ブランド戦略、ルート戦略などの面から昇格させ、端末の全面的な転換とアップグレードを実現(xiàn)し、消費により良いショッピング體験をもたらすことを目指しています。

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＜p＞同時に、「悪天候」の変化にもっと適応するために、オー康は國際館のモードを出して、自分の五大変化に努めています。一、シングルブランドから多ブランドへの変更、二、単品類から多品類への変更、三、商品の販売からサービスの変更、四、小さな店から大きな店への変更、五、シングルショップから都市への代理変更。

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＜p＞＜strong＞海瀾の家思惟：軽資産＜/strong＞＜p＞

＜p＞有限資産で最大収益を得ることは、すべての企業(yè)が追求する最高の境地です。

軽資産とは、海瀾の家の思考の真髄である。自分の核心的価値をしっかりつかんでこそ、核心的な業(yè)務ではなく外注する。

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＜p＞21世紀、中國の靴と服のブランド運営の主流モデルは二つあります。一、実體型ブランドの運営モデルは、設計、購買、生産、卸売りと小売まで、一つの竜が運営しています。

二、バーチャルブランドの運営モデルは、設計、販売を主として、自分の加工工場がほとんどなく、外加工によって作られています。

例えば「メットスボンバー」のようなブランドが運営されています。

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＜p＞　　這兩種模式都有弊端：實體型品牌運作模式雖然環(huán)環(huán)相扣，但如三國赤壁之戰(zhàn)曹操用鐵鏈連起來的幾千條戰(zhàn)船，聯(lián)系太堅固，戰(zhàn)線拉的太長，環(huán)節(jié)太多，哪個環(huán)節(jié)出問題都會影響整個銷售鏈條的斷裂，抑或只需“黃蓋放一把火”就會全軍覆滅;虛擬型品牌運作模式實際上是以訂貨制為導向(品牌商—總代理—加盟商)的傳統(tǒng)渠道模式，所以沒有從根本上解決總代理商“腸梗阻”的現(xiàn)狀，在這種運作模式下的終端則以總代控制店鋪為主，代理商就成為廠家?guī)齑娴闹修D站，代理商的實質就是終端店的配貨中心，從品牌商到代理商，再到終端店，則是以逐層壓貨、轉移庫存為運營手段，品牌商要看總代的臉色，因為總代掌握著終端資源。

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＜p＞海瀾の家は「加盟化」の流れの中ではっと悟り、バーチャルブランドの運営パターンをアップグレードしました。全體の製品生産と販売の流れの中で、海瀾之家は上流の「製品企畫、ブランド管理」及び下流の「サプライチェーン管理、マーケティングネットワーク管理」をコントロールしています。

海瀾の家の董事長周建平の言い方によると、「裁縫金を稼いでいないで、ブランドの道を専門に行く」ということです。

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＜p＞靴と服の経営コストが急増している中で、生産は企業(yè)の成長の主動力ではなく、海瀾の家はライト資産の海瀾の家思惟を始め、「ブランド＋プラットフォーム」モードを実施しています。

「連」と「鎖」を解決しました。現(xiàn)在多くの靴服チェーンブランドの「連」ではなく「錠」の問題を解決しました。イメージ統(tǒng)一、価格統(tǒng)一、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一購買、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一內裝、統(tǒng)一募集、統(tǒng)一トレーニング、統(tǒng)一決済を実施しています。全國統(tǒng)一チェーン経営管理を実施しています。海瀾之家は本當に「連」ブランドを実現(xiàn)しました。。

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＜p＞六年前、中國の靴服ブランドのオブザーバーである譚儒が『秘を探る：「海瀾の家」のモデル十大特徴』を書いて、海瀾の家の軽資産の優(yōu)位性を検討しました。

軽いアセットの考えがあります。先端では、ブランドの生産メーカーにリスクを移すことができます。膨大な代金を事前に支払う必要がなく、生産コストの上昇リスクを回避しました。端末では、海瀾の家は「腸閉塞」を排除しました。伝統(tǒng)的なパターンのようなルートで商品を押さえる必要がなくなりました。

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＜p＞ここ數(shù)年來、海瀾の家の思惟は中國の靴と服の市場の新たな革命を引き起こしました。海瀾の家にも多くの収益をもたらしました。

2009~2013年の収入と純利益の複合成長率はそれぞれ50.8%と45.6%に達し、店舗數(shù)は2009年の655軒から3210店に増加しました。その中、海瀾の家は2900軒、ウサギ280軒、百依百順30軒に達しています。

2013年に海瀾之家は営業(yè)収入71.5億元を実現(xiàn)し、同期比57.9%増、純利益14.7億元で、同58.2%増となった。

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＜p＞＜strong＞大東思惟：自営改造＜/strong＞＜p＞

＜p＞2012年6月、浙江大東靴業(yè)有限公司は思い切ってモデルチェンジのステップを踏み出しました。當時、代理店によって支配されていた18の省クラス支社を全部「自営改造」して、會社の持ち株に変えました。

これは大東思想であり、「諸侯の兵権を収め、ブランドの運命をしっかりと自分の手に握らせる」という実踐である。

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＜p＞21世紀以降、中國の靴と服のブランドルートは破局し始め、伝統(tǒng)的な卸売り小売モード、チェーンの専売モードから地域代理制モデルに転換し、ブランド商は現(xiàn)地の土豪に頼って省級地區(qū)を代理し、一級ずつ招商し、大卸売りが大流通している。

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＜p＞表面的には、ブランドメーカーは代理店のルートを利用して地域市場に進出し、時間を省き、かつ迅速に販売狀況を打開することができる。

しかし、総代が豊かになってからは、既得権益を守るために、だんだん保守的になってきました。自分の利益を大きくして、彼らは低い価格で商品をセットして、それからもっと低い価格で商品を投げて、巨大なキャッシュフローをセットしています。

代理店はブランドの商品代金を滯納して、獲得した現(xiàn)金の流れを通じて、いくつかブランドの商と関係がない事務を投資して、これはブランドの商を大いに怒らせて、しかしまた鼠忌器を投げます。

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＜p＞市場と資金の安全を保証するために、市場の「腸閉塞」を排除し、大東は「自営改造」という考えを持って、「諸侯」「兵権の供與」に努める。

このモデルチェンジの過程で、大東は「加盟化」の嫌疑を避けなければならない。代理店、加盟店の利益を保証し、また市場の支配権を回収する前提で、各方面の積極性を引き出すことは容易ではない。

＜p＞大東ブランドは1995年に創(chuàng)始され、2012年前も靴服飾業(yè)で最も一般的な代理制を使用していました。

2012年以降、大東の思考のもとで、大東が「自営改造」を行ったのですが、どう変わりましたか？

＜p＞関係者によると、大東のある省の代理店支社は2000萬元で、自営改造後、この2000萬元は49%の株式を占めています。大東會社の本社は51%の株式を持っています。この支社以降の資金投入、靴の敷金は全部本社が責任を持っています。最も重要なのは、支社が赤字であっても、本社は毎年代理店のもとの2000萬元の10%を「最低収益」としています。

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＜p＞同時に、大東は販売店から投資された各専門店を共同経営店に改組した。

各専門店の店主が會社の本部に20萬元を渡して、代金の保証金として店舗の賃貸料、販売員の給料を支払いました。大東さんは各専門店に商品を売ります。

このように「自営改造」した後、大東は全國の1000余りの専門店で、今日販売した代金は明日は全部大東本社の口座に振り込みます。

乗り換えの部分を除いて、靴の小売価格はもっと安くて、販売量はもっと多いです。

「自営改造」を通じて、専門店の権利が最大化し、定価、販売は自分で計算し、在庫圧力が増大している今、大東さんは「在庫ゼロ」の実現(xiàn)に努めています。

＜p＞聞くところによると、現(xiàn)在溫州靴企業(yè)の資金繰り率は、年に二、三回しかない。大東の「自営改造」の2013年に、大東の資金繰り率は五、六回に達した。

これは大東の資金利用率を高めただけではなく、大東も才能を発揮し、市場競爭力を強化しました。

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＜p＞進路を決める。

厳冬の中で、靴の服のブランドは健康的に成長して、まず思惟の変化から源を発して、思惟が私達の主観的な意識の方面が生んだ客観的な認知が特有な1種の単體の生命の形態(tài)の特有な1性のロジックの分析能力を思って、どのような思惟があって私達のどのような行動を決定しました。

オーストリアの思考、海瀾の家の思惟、大東の思惟の結果はまさにこの點を説明しました。

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