浙江省のある年に30億元以上を販売している婦人服グループのバイヤーブランドGが営業(yè)開始から1年後に赤字になり、2013年の損失額は數(shù)千萬元（このデータは「話によると」だけで、事実上の根拠はない）となり、メインブランドEが大きな成功（年間販売30億元という）を収めた場合、なぜバイヤーブランドGは黒字にならないのでしょうか？

彼ら自身が國際バイヤーブランドGに対してコメントしたのは、「海外に出ないと簡単に世界のファッションを持つ國際的な高級百貨店のバイヤーが集まる店を作ることができます。

この店はこのグループ會社がある都市の中心に位置しています。かつては主ブランドEの全國最高業(yè)績の生活館でした。業(yè)績が一番いいと言われています。年間4000萬円近くの販売実績があり、長年営業(yè)しています。店內(nèi)の優(yōu)良品質VIP數(shù)千人は國際バイヤーブランドGに変更された後、従業(yè)員と顧客は変わらず、変わったのはブランド、製品と空間イメージだけです。

グループ會社の內(nèi)部人員や管理職の話では、バイヤーはプロではないです。買った商品はだめです。本當にこんなに簡単ですか？

私は何度もバイヤーの有名店Gに行って観察しましたが、見た目の客観的な現(xiàn)象はこうです。

1.商品のシリーズ感はメインブランドのEほど良くないです。

2.カラー構造とクラス構造もEに及ばない。

3.ヨーロッパ諸國からの棚卸しで、構造がよくない場合、陳列の整合もよくできていません。

陳列がよくないとシリーズ感が悪いと言う人がいますが、商品の構造がよくないからです。根本的な原因はバイヤーがセットしていないからです。

買手はE前の一番牛の支社の社長が擔當しています。確かにプロのバイヤー出身ではないです。全體の商品の構造が完璧ではないです。一部のデザインが実際に売られていないのも正常です。しかし、買手の商品の組み合わせが完璧ではないです。本當に買手ブランドG連年損の根本的な原因ですか？

もちろんそうではありません。バイヤーブランドGの損失の根本的な原因は、2つの字である「位置づけ」です。

2012年に上海大學で韓國のファッション関係者と接觸したハーフの奧さんによると、彼女は韓國でブランドを作っていますが、中國ではFrom m m m m m.com.cnとブランドを作るのとは全く違って、25歳ぐらいの女性ブランドを位置づけています。韓國でのコア顧客層は25歳ぐらいの女性ですが、中國では25歳ぐらいの女性ブランドをターゲットにしています。知っています。

私が見た多くの韓國ブランドもそうです。20代の韓國では數(shù)少ない淑女服という位置付けが多く、國內(nèi)では30代の女性が多く消費しています。結局、消費力は國內(nèi)の大部分の25歳ぐらいの女の子が就職したばかりで、二千三千元の工賃を持っています。ワンピースは1000～200元で、あまり買いに行きません。

Gの商品を振り返ってみると、商品と陳列の角度から見て、核心の位置付けは30-45歳の間にあるべきです。ワンピースは9000元以上で、価格は國內(nèi)の古い婦人服ブランドの克労西の価格に相當します。中國では、これはコア顧客群の50-65歳の位置付けです。Gの商品はEと同じ位置付けの顧客（40歳ぐらい）に見えますが、価格は古い女性（55歳ぐらいの位置付けが根本的なミスです。

一部の韓國ブランドと同じように、購入者のブランドGが採取した國際二三線ブランドの製品は、ヨーロッパでは、消費主體は30歳から45歳ぐらいです。中國に行ったら、その価格に耐えられる消費主體は50歳から65歳の顧客群になりましたが、デザインはまだ30歳から45歳の女性です。

（もちろん、ほとんどの30代の女性は、20代の商品の価格をコントロールできるだけでなく、20代のモデルやデザインをコントロールできる）

いくつかの人々は、なぜいくつかの國際ブランドは、國內(nèi)でも売られている"ワンピース9000元前後"の価格は、なぜ彼らが生き殘ることができますか？

第一に、國際二線ブランドは國內(nèi)に店舗をオープンするコストは高くなく、Gの運営コストより低いです。

第二に、國際二、三線のブランドは大都市で開かれています。しかも、ある程度の業(yè)界知名度があります。Gは大部分が三線都市で開かれています。知名度がありません。

第三に、これらの國際ブランドの売上高と利益は高くないです。デパートのランキングを見れば、彼女たちの中の大部分のブランドは生存できますが、生活は潤いがないと分かります。

以上より、ブランドを作るにはまず自分にいくつかの問題を聞くべきだと思います。

1.私は私のブランドを「何歳のコア顧客グループ」に消費するつもりですか？

2.彼女たちの普段の消費水準はどうですか？彼女たちがよく著る服は価格の範囲內(nèi)にありますか？

3.彼女たちが消費する製品はどのような品質感ですか？

4.彼女たちはどんなタイプを消費しますか？

5.私のブランドとどのブランドがお客様を奪いますか？

6.私のブランドはどのようなルートで運営していますか？

以上の6つの問題、第1つは位置付けの関健で、後のいくつか、調査を通じて(通って)得ることができます。

ですから、もし私がバイヤーのブランドGを作っているなら、40歳ぐらいの核心顧客群によって、商品の「価格、金額、量」の配分を再計畫します。

1.40歳前後の核心顧客の消費水準によって、仕入れコストを逆算して、計畫された原価區(qū)間によってブランドを再精減し、一部の特殊な國際二、三線ブランドは倍率を下げる方式でブランド購入リストに保留することができます。

2._はEを企畫する方式（或いは直接Eを使う人）で、G製品の構造を計畫し、シリーズ、色系、種類、金額數(shù)を計畫した上で、計畫した枠組みの下で、補充式の仕入れを行います。もちろん、購入者が購買する過程で、製品の構造を局部に調整します。

3.商品量は同じで、販売目標、売り切れ率などのデータに基づいて企畫された商品量を商品スタッフが購入します。

再計畫を通じて、製品の価格を位置づけ、モデルを位置づけ、核心顧客群の消費位置づけと同じチャンネルに調整し、殘りの事実は彼女たちが自然にできます。