LVMHの成功の道は「最も気高い」というグローバル買収戦略を?qū)g行することにあります。LVMHの高層層の心の中には「最も気高い」という贅沢品の地域分布図があります。これらが世界各地に散らばっているトップブランドは彼らの夢の中で求めているものです。例えば、フランスで有名な香水、シャンパンとアーケードはフランス、アメリカ、アルゼンチン、ニュージーランドなどの原産地ワインに分布しています。

歴史の積み重ねが足りないアメリカのブランドはもっと多くファッションの逸品のルートを歩くので、新しい時(shí)代の新しいイメージを建造して勝ちます。

経済的にはまだ新興國の中國は世界文化と経済の心臓であり、5000年の歴史、2000年の王権と豊富な文化財(cái)を持っています。

まさに全世界に位置して最も気高いブランドの買収の策略を探し當(dāng)てるので、LVMHの収入の多元化をさせて、業(yè)務(wù)のリスクと為替レートのリスクをヘッジしました。

1987年以來

経済は不景気で、まずアメリカ株式市場の災(zāi)難でアメリカ株式市場の価値が2兆ドルに縮小されました。1997年のアジア金融危機(jī)でアジアの富裕層の購買力が大幅に弱まりました。特に日本をはじめとする高級品アジアトップのバイヤーは業(yè)界の販売規(guī)模を30%以上減少させました。

2001年には、ナスダック株式市場が崩壊し、アメリカの「9?11」事件はさらに消費(fèi)者のぜいたく品業(yè)界に対する情報(bào)を下げ、その間の下落は1987年の株式市場よりもさらに深刻になった。

ユーロ高、円安、日本とアメリカ市場をリードする高級品ブランドの外貨損失は深刻だが、これによって、経済低迷のために多くの高級品ブランドの評価値がLVMHの買い付け価格を大幅に下げた。

このように、1987年から現(xiàn)在まで、LVMHは62件の買収を行いました。その合併の精髄はまとめられます。経済周期の谷間を利用して、家族の矛盾を利用して、資本構(gòu)造または制度設(shè)計(jì)の穴を利用して、言い換えれば「安物」を選ぶことです。

1993年に買収された日本ファッションKenzo、1994年のフランス香水化粧品Gerlain、1996年のフランス皮具ブランドLoewとCelline、1997年に買収された小売店DFSとSephero及びスイス時(shí)計(jì)豪雅、199-2001年のイタリア皮具Fendi、199-2000年に買収されたフランスワインChauYquem時(shí)計(jì)、2001年に買収されたアメリカDobaブランドとスペインMontana蒸留ブランド。

成功したClineの立て直しを例に挙げて、LVMHが引き継ぐ前に、Clineの売上高は下がり続け、損失額は1600萬ドルに達(dá)しました。

AnaultはLVMH 2號のJean-MarcLouberをClineの擔(dān)當(dāng)者に任命しました。

まず、LoubiierはClineブランドの歴史を掘り起こして、ブランドを現(xiàn)代の高級品ブランドに包裝して、パリとヨーロッパの復(fù)興のシンボルです。

第二に、Clineは以前服裝を主とし、カバンを補(bǔ)助とする業(yè)務(wù)を利益の高い革製品に変えました。

第三に、製品の流通時(shí)間を數(shù)ヶ月から短縮します。

これは在庫コストを削減しただけでなく、回転速度を速めて利益を上げました。

CellineはLVMHの買収に成功した事例と言えます。

しかし、聡明なHermesグループはLVMH買収の道に大きな打撃を與えました。

2010年10月、LVMHは突然、家族コントロールのHermes 17.1%の株式を保有していると発表しました。Hermes一族の後継者以外の最大の単一株主となりました。

その前に、Hermesはこのすべてに対して「全然知らない」。

Hermes家族はすぐさま反撃を始めました。2010年12月、HermesはHermes家族の相続人の50%を超える株式を集めて持株會(huì)社を設(shè)立すると発表しました。持ち株會(huì)社は家族の相続人の50%以上の株式を集めて、家族の保有する株式に優(yōu)先的な購入権を持つようになります。

「家族団結(jié)」によってLVMHが取る可能性のあるさらなる買収に対処する。

最終的にこの長い間続いたシーソー戦はLVMHがHermes 23.2&株を持つ紛爭で和解に達(dá)しました。

雙方が発表した共同聲明によると、LVMHはその所持しているすべてのHermes株式を株主に分配し、LVMHの最大株主クリスティーアンディオールも自分が獲得したHermes株式を自身の株主に分配します。

株式割當(dāng)後、LVMHのファミリーホールディングスグループグループGroupeAnaultはHermes 8.5%の株式を持ちますが、LVMH、ChristanDiorとGroupeAnaultは共同で今後5年間でHermesの株式を追加しないことを承諾します。

失敗例といえば、GucciのAnaultの胸の痛みに觸れざるを得ません。

Gucciグループの無防備な狀況下で、LVMHはオランダの法律の不備を利用して、Gucciグループの株式を買い上げることを大挙して、しかもこの過程はかなり順調(diào)です。

しかし、このような狀況に対し、Gucciは全面的な買収を要求しています。買収には巨額の資金が必要です。

拒否されたLVMHはKeringにオリーブの枝を投げて株を拡充し、42%の株をKeringに売卻しました。

KeringはGucciの最大株主となり、LVMHのGucciでの株式も34%から20%に希釈した。

それだけでなく、GucciとKeringは一つの項(xiàng)目を達(dá)成しました。

Gucci社の獨(dú)立性を保証します。

このようにLVMHとGucciとKeringの訴訟も始まったが、最終的に協(xié)議を重ねて、LVMHはGucciグループの株式をKeringに譲渡することで合意した。

最もおかしいのは、Gucciグループの株を獲得する過程で、Keringも他の高級品ブランドの買収に協(xié)力して、Keringを小売業(yè)者から一挙に世界第三の高級品グループの地位に飛躍させます。

LVMHは優(yōu)れた競爭相手を自ら生み出したと言える。