友達(dá)は昨日北京に來て、企業(yè)の発展を探求します。

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彼は8年前に創(chuàng)業(yè)して、今年の売上高は10億を突破して、利潤はすこぶる豊かです。

多くの人が羨望してやまない経営狀態(tài)だが、彼は午前中の悩みを話し、最後に「このままでは3年後には死んでしまうかもしれない」と言った。

彼が會ったのはインターネットの挑戦ではなく、管理の挑戦だった。

この世界では、最終的にインターネットで殺される企業(yè)は少ないだろうが、「適切な管理」がないと死んでしまう企業(yè)が多い。

今はほとんどの企業(yè)がインターネットを重視していますが、管理を重視することは少ないです。

私達(dá)に壊滅させたのは、ちょうど重視すべきですが、重視されていないことです。

私は友達(dá)にファーウェイの早期學(xué)習(xí)を提案します。しっかりと管理変革を推進(jìn)します。特に企業(yè)の激勵の重點を個人からチームに変えます。

別れを告げる時、彼にこのビデオ「最後の編物」を見るように勧めます。

一人一人が7分間をかけて靜かに見る価値があると思います。

たまには、「事」の外に立って、「企業(yè)の行きたい方向とどうやって行けばいいですか？」

一つの企業(yè)の成長過程は、転換や変革を経験することが避けられず、対応が間に合わないと、失敗しかねない。

F 1やショートトラックなどのスポーツを見ていると、勝者と完走者はストレートコースではなく、カーブのタイミングが一番いいです。たくさんのひたすらに突き進(jìn)むレースやスケート選手はよくコースから落ちます。

しかし、企業(yè)成長中の「

」問題はよく管理者に無視されます。

私達(dá)は目の前の各種の物事を処理して、繰り返して、歴史の慣性に沿って走り続けて、前方が企業(yè)の行きたい方向ではないかもしれないことを忘れました。

慣性の力は想像を絶するほど強(qiáng)い。

デル、コダック、ノキア、國內(nèi)の多くの企業(yè)がありますが、実際にはどの企業(yè)も滅亡前にはっきりしています。変えたいですが、もう間に合わないです。

企業(yè)の「未病」の時に目を覚ましてもらえますか？これは可能ですが、管理者は常に具體的な事務(wù)から抜け出して、自分によく聞きます。過去の企業(yè)はなぜ生きてきたのですか？これらの成功要素は企業(yè)の存続を助けられますか？続けて生きていくなら、企業(yè)は何を変えるべきですか？

包先生がファーウェイ基本法を書く前に、任正非さんと検討した三つの問題です。

この三つの問題はファーウェイ基本法の內(nèi)容は枝で、ファーウェイの管理制度は葉で、チームは花で、経営成績は果実です。

社長がよく來ます。

彼らにもファーウェイ基本法を作ってもらいたいです。

私はすべて直言して、もし書類を書きたいならば、あなたは気軽に一人を探して貓を見て虎を描いてもいいですが、持続的な企業(yè)になりたいです。大きさに関わらず、この三つの問題から考えなければなりません。

今は各管理者にこのビデオを見て、この三つの問題を考えるように提案します。

社長は特にそうです。