昔の話があります。傍観者は清く、局に立つ者は迷う。

多くの場合、私たちは自分の上司に対して管理上の多くの意見と提案を提出することができます。

しかし、自分を変えてチームを連れてきたら、私たちも簡単に局にはまってしまうのではないですか？

どのようにチームをリードしたら、目的をガイドにして、結(jié)果をガイドにすると思います。

第一に、チーム目標(biāo)を制定して、チームを率いて何をしますか？何を達(dá)成しますか？

第二に、チームの役割を確認(rèn)し、チームの主要な役割を理解する。

第三に、チームの実名と目標(biāo)によって、チームの文化を制定し、チームの任務(wù)を確立する。

第四に、このようなチームはどのような人材が必要かを理解し、人材募集のお金を準(zhǔn)備する。

第五：設(shè)計(jì)問題と各項(xiàng)目はチーム人員の能力を検証できる各試験問題と各募集要求と標(biāo)準(zhǔn)。

6番目:

募集、面接、評価。

第七に、メンバーのトレーニングは、チーム文化を?qū)毪?、正確かつ簡潔にしたほうがいいです。例えば、唐駿さんが當(dāng)時(shí)マイクロソフト中國で導(dǎo)入した「他人をもっと偉大にする」など、「永生の敬天愛人、自分を人に與えたい」というように、チームメンバーの直接的な文化を調(diào)整するために使われました。

文化だけではだめです。検定もあります。

第八：人員の使用は各選手の自身の特徴と持っている先天的な優(yōu)位によって、異なった任務(wù)を割り當(dāng)てます。

第九：審査は、會社の統(tǒng)一した審査基準(zhǔn)に基づいて、チームの実際狀況に合わせて審査基準(zhǔn)を制定し、定期的に審査を行い、コミュニケーションを行い、あなたに質(zhì)問し、意見を交換します。

第十：企業(yè)が何によって人を引き留めるかを考える。

これは重點(diǎn)で、企業(yè)は何によって人を殘して、ここはいくつかの思考の引率を提供して、たとえば募集は共通の目標(biāo)の人がいて、良い待遇、心地良い仕事環(huán)境、感情は強(qiáng)固にして、直ちに効き目がある疎通、空間の成長速度、望みの景など、肝心な點(diǎn)はこれらの基本的な要素の統(tǒng)合に対して使うのです。

第十一：チームメンバーと一緒に任務(wù)と目標(biāo)を制定する。

一般的に個(gè)人が參加して制定した目標(biāo)は全力を盡くして完成します。

12番目:

方式は絕えず革新して、多く學(xué)んで、多く參考にして、更に自分の獨(dú)特な風(fēng)格を形成します。

第13：人材を蓄えて、ちょうどよい時(shí)期に新鮮な血液を?qū)毪筏啤⑦m切に古い従業(yè)員を刺激します。

第十四：チーム內(nèi)部賞罰制度を制定し、チームの雰囲気に注目し、応援派と內(nèi)部闘爭を根絶する。昇進(jìn)を奨勵(lì)し、適時(shí)に処罰する。

第15：仕事の上で管理者は自ら模範(fàn)を示して、同心円を人間関係の理論の基礎(chǔ)にして、親疎をやらないで、同じ職位の範(fàn)疇、従業(yè)員に対して平等に見ます。

第十六：社員の期待目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)し、社員を成長させ、社員が自分を超えることを心配しないでください。

第十七：社員の生活に関心を持ち、休日は従業(yè)員の家族を招いて會食する。

すべての人は自分でチームの構(gòu)想を持っています。私は最初から適當(dāng)な人を探して、內(nèi)闘防止のチーム文化を?qū)毪筏?、後続の管理に役に立つと思います。

各管理者は獨(dú)自の方式を持っていますが、一つは各管理者が常に考えなければならない問題です。