まず合理的、正常な従業(yè)員の流失を分析します。原因は従業(yè)員の妊娠、両親の引っ越し、従業(yè)員の創(chuàng)業(yè)、継続的な研究などです。これらの原因で社員が退職した場(chǎng)合、企業(yè)は積極的に従業(yè)員の意欲に協(xié)力して、できるだけ早く新人を?qū)毪筏匹荪攻趣慰栅蚵瘠幛胍酝猡藢澆撙蛑vじる必要がありません。

以下の主な分析は非正常な原因で流出した従業(yè)員に対して、どのような対策を講じるべきですか？私の仕事実踐及び當(dāng)社の実際狀況に基づいて、下記を要約します。

　　一、原因賃金他の業(yè)界に比べて低く、同じ都市の同じ業(yè)種の競(jìng)合店よりも低く退職した社員が全體の非正常な原因で退職した社員の総數(shù)は35%近くに達(dá)しています。

これに対して、スーパーマーケットの管理者の取ることができる対策と力度も比較的に有限です。例えば、直接的な対策は社員の給料を上げることです。しかし、ご存知のように、スーパーマーケットの利益水準(zhǔn)はますます低くなっています。従業(yè)員の給料が売上高に占める割合を維持するには、大幅に増加することはないという前提の下で、店舗でできるのはリストラだけです。

では、どのようにすれば人員を減らしたり、店の正常を保つことができますか？運(yùn)営する？次のようなやり方があります。

1.店舗を減らすプロセスノードは、過(guò)去のプロセス制御を主として結(jié)果制御を主とし、結(jié)果として責(zé)任を追及する。

例えば、過(guò)去の店舗では、顧客の返品、社員の買(mǎi)い物などの狀況に対して、商品の所屬課長(zhǎng)、當(dāng)直主管、レジ長(zhǎng)などの署名が必要であり、顧客サービスで関連表を記入します。リスクコントロールはできていますが、手続きが煩雑で顧客の不満を引き起こしやすく、店舗の人員配置に影響を與えます。その後、私達(dá)はこのような業(yè)務(wù)の流れを一括して削除して當(dāng)クラスの主管が許可するのであればいいです。すべての中間環(huán)節(jié)を取り消して、會(huì)社の本部のバックグランドだけで毎日の各店舗の類(lèi)似業(yè)務(wù)に対して結(jié)果を監(jiān)視して、異常を発見(jiàn)したらすぐに処理します。

実踐は証明して、店は毎回人員を減らしていずれも仕事の流れが変更することを求めて、つまり流れのノードを減らして、過(guò)程のコントロールを変えて結(jié)果のコントロールになります。

2.メーカーの販売促進(jìn)員をフルに利用して、店內(nèi)の仕事を分擔(dān)し、同時(shí)に相応の労働報(bào)酬を提供する。

うちの會(huì)社では一部の店舗の販売促進(jìn)員の人數(shù)は正社員の人數(shù)と伯仲していません。會(huì)社はずっと販売促進(jìn)員を自分で出しますと見(jiàn)なして、會(huì)社の各種の福祉、例えば：誕生日の贈(zèng)り物、毎月、四半期、年度の審査員、集まり、旅行に行って甚だしきに至っては外出して訓(xùn)練します。また、毎月の収益に応じて、彼らの額にはさまざまな手當(dāng)が支給されています。彼らは華聯(lián)で販売促進(jìn)員をしています。仕事環(huán)境においても、個(gè)人の経済収益においても、同じメーカーが他のスーパーに駐在している同僚より良いと感じています。

ある冷凍品の販売促進(jìn)員は10代の未結(jié)婚の時(shí)から華聯(lián)に入って販売促進(jìn)員をしました。去年まで彼女の「東家」が業(yè)務(wù)員として昇格して華聯(lián)を離れた時(shí)、その子供はすでに小學(xué)校に入學(xué)しました。彼女は會(huì)社のこの支店で同じ販売促進(jìn)ポストで11年間働いていました。

會(huì)社の店舗は毎回定員を減らして、店舗の正常な運(yùn)営に影響しません。店舗の販売促進(jìn)員はますます大きな役割を果たしています。

3.以前は複數(shù)の人が集まる必要があった仕事を分解し、少量の人數(shù)で複數(shù)回実施する。

例えば、以前は各店舗は毎月一回閉店の棚卸をしていましたが、店舗は棚卸が終わった後も営業(yè)をすることを考えていました。各店の人の數(shù)がだんだん減ってきたので、今年はもう誰(shuí)も変わりません。そこで、會(huì)社は店舗の毎月の閉店する総合株価を停止することを決定して、本部の専任の棚卸しグループに変えて各店に対して順?lè)摔挨毪挨牖丐盲婆镄钉筏蓼埂?/p>

4.社員の勤続年數(shù)賞を増?jiān)O(shè)し、ベテラン社員チームの安定を確保する。

去年から、私達(dá)は従業(yè)員の仕事を?qū)g行して一年いっぱいで、毎月100元の勤続年數(shù)賞を與えます。満二年で200元です。三年以上で300元です。この措置によって、會(huì)社は給與性の費(fèi)用をあまり上げない前提で、効果的にベテラン社員の安定を確保しました。今年の9月までに、従業(yè)員のためにさらに細(xì)分化して半年以內(nèi)で毎月50元の勤続年數(shù)賞を受けることができます。

もちろん、店舗の人員削減の効果的な方法はまだたくさんあります。いろいろ努力した結(jié)果、弊社は去年から社員の給料は三回の大幅なアップを経て、一人當(dāng)たりの給與水準(zhǔn)は35%から40%まで引き上げました。これにより、賃金の販売比率が0.36ポイントしか増加しないことを確保し、企業(yè)の獲得能力を効果的に確保しました。

　　二、仕事の強(qiáng)度が大きすぎて退職した社員の割合は約18%です。

去年の5月、會(huì)社のある郷鎮(zhèn)店のあるブランドの粉ミルク販売促進(jìn)員が退職を申請(qǐng)しました。理由を知っています。彼女本人は店舗の仕事環(huán)境、従業(yè)員の関係、給料の報(bào)酬などに満足していますが、店に入荷する日になると、著荷の仕事量が多すぎて、仕事が終わって家に帰ると全身が疲れて、耐えられません。この店は正式に社內(nèi)で編制された社員7人で、メーカーの販売促進(jìn)員6人です。男子學(xué)生は2人しかいません。商品は配送センターまたは仕入先の車(chē)両で店頭に送った後、著荷した商品は基本的に営業(yè)員が完成します。相談した結(jié)果、メーカーはもう一人の販売促進(jìn)員に代わってもらうことに同意しました。會(huì)社は彼女が退職することに同意しました。

この件は會(huì)社の管理層に大きな影響を與えました。どうやって従業(yè)員の體力を軽減しますか？彼らは決まった時(shí)間に店舗に行って品物を運(yùn)んでください。完成すればいつでも出発できます。カードを使わないで、毎月の費(fèi)用を負(fù)擔(dān)します。まず、ある店舗で一ヶ月間テストして、社員から好評(píng)を得ました。半年足らずの間、ほとんどのチェーン店で請(qǐng)負(fù)の運(yùn)送屋を見(jiàn)つけました。従業(yè)員の労働強(qiáng)度を大幅に軽減しました。従業(yè)員は販売狀況によって商品を店頭倉(cāng)庫(kù)から売り場(chǎng)に運(yùn)び、棚に置くだけでいいです。

考えを延長(zhǎng)して、店舗の清潔衛(wèi)生業(yè)務(wù)をアウトソーシングすれば、従業(yè)員の労働強(qiáng)度をさらに減らすことができます。そのように、第一線の従業(yè)員は出勤する時(shí)主に売場(chǎng)を巡視して、顧客にサービスしました。