販売管理者は原則を堅(jiān)持して、人の意をよく理解して、企業(yè)の制度の上で身をもって手本を示して、部下に守ることを強(qiáng)制することができなくて、誠(chéng)実と信用を言って、部下に対する承諾を?qū)g現(xiàn)して、しかし適切に偽裝します。

従業(yè)員の出身、家庭の狀況、趣味、特技、思想、困難、潛在能力などを理解して、そして従業(yè)員が必要な時(shí)に助けの手を差し伸べることができます。

しかし、販売管理者は回付、政策、制度などの原則的な問題で自分の意見を堅(jiān)持します。

例えば、會(huì)社があなたに新しい制度を提供します。指定された喫煙エリアでの喫煙はもちろん、オフィスエリアでの喫煙は禁止されています。會(huì)社で喫煙する人が多いです。ご本人も喫煙愛好者です。どのような表現(xiàn)でこの規(guī)定を発表したらいいですか？これは原則にかかわる問題です。だから、企業(yè)のリーダーとして喫煙者が同意しないところを知っていると同時(shí)に、この新しい政策を守ってください。

販売管理者は困難な部下の利益のために調(diào)停に出て、有能な部下に合理的な配置を與えて、予算超過の支出の承認(rèn)を得て、會(huì)社の會(huì)議でプロジェクト討論の議題を制御して、とても速くて、常に高層に接觸することができて、早く會(huì)社の決定策と政策調(diào)整に関する情報(bào)を得ます。

日常の仕事の中で販売管理者はよくこのようなことに遭遇します。あることに対して政策決定者に指示してもらうと、長(zhǎng)い時(shí)間がかかります。最後の答えは「忘れました」とか、「なぜ注意してくれませんか？」という言葉です。販売管理者としてこの矛盾をどのように解決しますか？時(shí)には政策決定者の販売管理者に対する機(jī)能の試練でもあります。だから販売管理者と政策決定者があることを申請(qǐng)する時(shí)にこのように、まず二つの効率を高くします。

三、チーム內(nèi)部と外部の関係管理との衝突をうまく処理する。

衝突は効果的に企業(yè)の制定目標(biāo)と革新発展の必然的な産物を完成するためで、衝突がなくて革新がなくて、衝突がないと前進(jìn)しないで、衝突はまた部門の間あるいは個(gè)人の間の基礎(chǔ)の上で創(chuàng)立するので、互いに支持して理解するべきで、互いに協(xié)調(diào)して、いったん衝突が激化するならば、販売管理者は顔を出して解決を行わなければなりません。