李寧會(huì)社の執(zhí)行主席、創(chuàng)始者、元體操チャンピオンの李寧さんは絶対に不可能なことです。競(jìng)爭(zhēng)相手の服を著てデビューします。彼は李寧服裝しか著られません。

しかし、建國60周年記念式典の時(shí)、オリンピックの花車は天安門広場(chǎng)を通ります。李寧が著ているのは安踏ブランドの紅白のスポーツコートです。その時(shí)の李寧の笑顔はこわばっています。

2008年の北京オリンピックで、李寧は自分の會(huì)社の服を著て鳥の巣でオリンピックの聖火に火をつけました。

この年、李寧會(huì)社は商業(yè)発展計(jì)畫を制定し、2013年に200億元の収入を?qū)g現(xiàn)しました。

「全員が膨張していました。ナイキ、アディダスは何ですか？李寧こそが本當(dāng)の王者です?！?/p>

李寧會(huì)社が退職した高級(jí)管理職が「中國民商」の記者に伝えました。

しかし今のスポーツ用品業(yè)界の王者は李寧ではなく、丁世忠の安踏です。

安踏の風(fēng)光に比べて、李寧會(huì)社は慘憺たる姿を見せ、赤字続きの現(xiàn)実は會(huì)社を泥沼に陥れた。

李寧數(shù)年來の財(cái)政報(bào)告によると、2012年度の業(yè)績損失は19.79億元で、李寧の創(chuàng)業(yè)以來初めての損失となった。

その後、2013年度の李寧の損失は3.9億元だった。

2014年上半期に発表された李寧會(huì)社の損失は5億86,000萬元である。

店を閉める方式で赤字を止めなければなりません。

例えば、2014年上半期だけで、李寧會(huì)社は244店舗を閉店し、3つのディーラーをキャンセルしました。

そればかりでなく、李寧は國家體操隊(duì)長と23年間の戦略協(xié)力を得て、安踏に奪い取られました。

8月4日、國家體育総局體操運(yùn)動(dòng)管理センターと國家體育総局訓(xùn)練局體操館內(nèi)で提攜契約を行い、體操センターの2014年から2017年までの協(xié)賛額は5000萬元に達(dá)した。

この協(xié)力は接觸から著地まで、丁世忠は8ヶ月以上の時(shí)間を費(fèi)やしました。

偶然かどうか分かりませんが、契約の日、丁世忠さんが座っている席の向こうは體操館內(nèi)の世界選手権の壁です。李寧さんの大きな寫真があります。

李寧本人に対して、丁世忠は2008年に訪問しようとしましたが、李寧に面會(huì)を斷られました。丁世忠の気持ちを知る人はいません。

時(shí)を経て、競(jìng)爭(zhēng)相手に取って代わるということは複雑なことかもしれません。契約書の全過程で丁世忠はずっと厳粛な表情をしています。

中國體操チームの協(xié)賛権を失った李寧さんは、この日は引きこもり、「自分は苦痛とストレスを感じている」と周囲に伝えたという。

これはもう安踏さんが初めて李寧會(huì)社から重要なスポンサーを奪ったことではないです。

早くも2004年に國內(nèi)バスケットボール試合CBAを支持しました。

2009年、安踏は中國オリンピック委員會(huì)と契約して、「2009-2012年中國オリンピック委員會(huì)スポーツ服裝協(xié)力パートナー」、「2009-2012年中國體育代表団協(xié)力パートナー」となりました。

李寧會(huì)社がスポンサーしている試合はバドミントンなどの冷門種目だけです。

一進(jìn)一退の背後には、李寧會(huì)社とは違った企業(yè)運(yùn)営戦略があります。

李寧會(huì)社が犯した最初の市場(chǎng)ミスはまさに戦略的ミスです。

2010年、李寧會(huì)社はブランド再生運(yùn)動(dòng)を開始しました。

具體的な內(nèi)容は李寧ブランドに対して標(biāo)識(shí)を変えて、同時(shí)に消費(fèi)者の群れを“90後”の若者に位置づけて、ブランドは“ファッション、クール、全世界の視野”に位置して、90後の李寧の広告は時(shí)間が経って天地を覆い隠す。

市場(chǎng)戦略に基づいて、李寧會(huì)社は商品の値上げ販売を開始しました。

その年、李寧會(huì)社は前後3回にわたって靴類と服裝類の商品に対して7%から17.9%の値上げを発表しました。

例えば、以前の李寧の靴の価格は二百三百元で、ブランドの再生後、その価格は四百元に調(diào)整されます。

その後の結(jié)果、売上高は下がり、営業(yè)収入は下がり、李寧會(huì)社の製品在庫は8.05億元に達(dá)しました。

その後発生した高在庫は李寧會(huì)社を徹底的に受動(dòng)的に陥れ、2011年年報(bào)によると、在庫は11.33億元である。

2012年、李寧會(huì)社は何回も業(yè)績警告を発表しなければなりません。

2012年6月の李寧第4四半期の注文會(huì)で、注文額は高二桁の下げ幅を記録しました。

張昌宇によると、李寧會(huì)社は市場(chǎng)戦略を改めて位置づけ、90後を市場(chǎng)の主要消費(fèi)群體として、実際には以前の李寧會(huì)社の元の消費(fèi)群體を70後、80後を切り分けたが、後者はちょうど李寧會(huì)社の主要消費(fèi)群體である。

同時(shí)に、李寧ブランドが再生された後、製品の値上げが行われ、従來の価格性能比の優(yōu)位性が失われ、市場(chǎng)戦略にミスが生じ、製品の販売が低下するのは避けられない。

それに対して、同じく2010年に丁世忠が提唱したスローガンは、ハイエンドを放棄し、大衆(zhòng)市場(chǎng)をリードしています。

例えば、アン踏さんが契約したNBAのスターガネトさん、ランドさんなどはスターの専用の靴の定価は399元しかないですが、李寧ブランドの球技スターの専用の靴の定価は少なくともアン踏の倍以上です。

安踏が狙っている市場(chǎng)と消費(fèi)グループは、ちょうど李寧が放棄したものです。

當(dāng)時(shí)、三四線都市では安踏専門店が増えていましたが、李寧専門店は減少しています。

すぐに市場(chǎng)戦略が成功しました。丁世忠は一歩進(jìn)んで市場(chǎng)戦略を打ち出しました。一、ブランドアップグレードの実施。

二、內(nèi)部管理システム化、商品戦略の細(xì)分化の実施。

三、安定した市場(chǎng)位置づけを明確にする：大衆(zhòng)消費(fèi)。

安踏は大衆(zhòng)消費(fèi)に対して重視して、李寧會(huì)社と比べて逆の道を歩むので、李寧は値上がりして、安踏は値下がりして、しかも値下がりして市場(chǎng)シェアを交換して、しかも時(shí)間表を提供しました。

丁世忠さんは「3～4年以內(nèi)に中國のスポーツ用品の大衆(zhòng)市場(chǎng)のリーダーになりたい」と話しています。

安踏と李寧會(huì)社の市場(chǎng)戦略位置づけの違いは、速やかに2011年年報(bào)に反映される。

その年の安踏営業(yè)収入は89.05億元で、同20.2%伸びた；粗利益は37.62億元で、同18.7%伸びた；純利益は17.3億元で、同11.5%伸びた；基本1株當(dāng)たり利益は0.69元だった。

張昌宇氏によると、安踏の大衆(zhòng)消費(fèi)戦略は利益を下げず、逆に成長を遂げたという。

正確です。

李寧2011年度

報(bào)告書によると、収入と利益はいずれも下落した。

例えば、會(huì)社の総収入は89.29億元で、同期比5.8%下落しました。純利益は3.86億元で、同65.19%下落しました。毛利41.11億元で、同8.2%下落しました。

李寧はかつて會(huì)社の販売量が落ちた原因を反省しました。彼が知りたい一番目の原因は同じ戦略ミスです。

彼は「今李寧が重要なのは戦略的に変化したことです。

過去の業(yè)界モデルは基本的に卸売り小売のやり方であり、現(xiàn)在は消費(fèi)需要を誘導(dǎo)するという點(diǎn)で大きな変化があります。

もう一つの変化は過去のスポーツ用品に専念していましたが、核心業(yè)務(wù)があまり専一ではなく、李寧會(huì)社の販売不振の転機(jī)となりました。

中國企業(yè)研究院の李錦執(zhí)行院長は本紙の記者に対し、李寧會(huì)社の経営は外部環(huán)境の変化が発生した後、同社は経営戦略と市場(chǎng)位置づけを同時(shí)に調(diào)整していないと語った。

同時(shí)に、戦略的な位置付けが不安定で、製品の革新が足りなくて、スポーツ用品の分野の専門ブランドから、もっと多い移行はスポーツレジャーブランドまで、子供服の分野も含まれています。

彼は「この時(shí)期は李寧ブランドが曖昧で、明確な位置づけが欠けています。これは戦略上の重大なミスです?！?/p>

李寧會(huì)社の第二のミスは発展パターンを固守することです。

実は、李寧會(huì)社はずっと外の軽會(huì)社の発展モデルを堅(jiān)持しています。これはナイキの発展モデルです。

李錦は、李寧會(huì)社はこのようなモードで、伝統(tǒng)的な卸売モデルに頼っています。つまり全國各地のディーラーと問屋に直面して、直接消費(fèi)者に直面していません。

の製品の設(shè)計(jì)の構(gòu)想は販売店のフィードバックの意見によって調(diào)整するので、市場(chǎng)に対する理解に不足して、市場(chǎng)に対する反応速度はわりに遅いです。

彼は「會(huì)社の最も重要な戦略的ポジショニングと発展パターンのミスが、販売不振、在庫高の滯り、サプライチェーンの暴走などの問題を引き起こした。

上場(chǎng)企業(yè)が業(yè)績を要求したことによって、李寧會(huì)社は最終的に人事震動(dòng)が発生し、高管が引き続き辭職するなどの連鎖反応を引き起こしました。

李寧會(huì)社は盛衰しています。戦略的な位置づけのミスと発展モデルが今の発展にもう適合しないのが主な原因で、業(yè)績の下落は結(jié)果です。