最近、一部の李寧高管はすでにメールで通知を受けました。李寧最高経営責(zé)任者の金珍君は「出発」しました。5年間、この本土で有名なスポーツ用品企業(yè)は、前後2つのCEOを務(wù)めています。會社変革の旗は，最後はすべて暗然として終わった.

急速な値上げは競爭力を失う。

張志勇は李寧の第二代CEOである。陳義紅から李寧管理権を引き継ぎ、李寧會社を10億元の時代から100億元の時代に連れてきた。會社の20周年の時に、李寧會社はすでに國內(nèi)に7900軒余りの店舗を持っています。またスポーツ器材ブランドの紅雙喜を持っています。同時にフランスアウトドアブランドAIGLEとイタリアレジャーブランドLotto中國區(qū)の運(yùn)営権を持っています。張志勇さんはまた李寧のファッション化、國際化を変革しました。2009年、李寧スペイン代理は正式に契約しました。2009年7月に、李寧シンガポール店が開業(yè)しました。2009年12月に、李寧バドミントン専門店は中國香港の尖沙咀で開業(yè)しました。2010年1月に、李寧アメリカ店が開業(yè)しました。2010年6月30日に、李寧會社は標(biāo)的を変えて、行います。ブランド塑性を施す

新しい標(biāo)識は一方では元から持ってきて経典の標(biāo)識の消費(fèi)者のよだれ戦が好きなことを招いて、同時に在庫の問題をも持ってきました。交換標(biāo)的の公開宣伝は、同時にすべての古い標(biāo)的の商品が在庫商品になることを意味しています。すべての李寧門店は比較的短い時間で早く在庫を整理しなければなりません。新商品は大幅に価格を上昇させ、直接的に価格性能比の優(yōu)位性がなくなり、李寧の製品は三四線市場で競爭力を失わせました。

業(yè)績が赤字続きます。

2012年7月、金珍君は李寧代理CEOとして働いた。その後、李寧ブランドは相次いでロット、艾高との提攜を縮小し、新ブランドの販売を停止しました。國際化では、金氏も全面的に収縮し、香港店を閉鎖し、アメリカ市場から退出し、経済危機(jī)の影響を受けて、李寧スペイン代理店も破産しました。また、マーケティング資源の配分も張志勇時代の全面的な開花からバスケットボールの資源に焦點(diǎn)を當(dāng)て、CBAとNBAのスターウェルドを主導(dǎo)的に契約し、アミューズメントスターの林志玲、テニススターの西里奇、柳比西奇などとの代理契約を放棄しました。2014-15シーズンのCBAリーグを目前にして、リーグの公式裝備スポンサー、戦略パートナーとして、李寧はリーグ戦の選手たちのために多くの優(yōu)秀な軍靴を準(zhǔn)備します。

金氏は李寧を復(fù)興させ、一定の効果を収めました。まず、李寧を在庫の泥沼から引き出しました。次に、ルート復(fù)興計畫を通じて、ディーラーの信頼を回復(fù)し、李寧の改革のために貴重なチャンスを勝ち取りました。再度、李寧サプライチェーンの効率を改善しました。金珍君は李寧の元の先物制グループの商品モデルで快速反商品の組み合わせを発表しました。即ち、快速反商品は試験店舗での試売を通じて、もし販売の反応がよければ、すぐに注文を補(bǔ)い、市場に押し上げます。もし売れ行きが悪いなら、生産を中止します。しかし、それにもかかわらず、李寧は大きなコストを払って、李寧の業(yè)績が持続的に欠損し、市場占有率が低下し、業(yè)界の指導(dǎo)地位が保証されない。2014年11月14日、一部の李寧高管はすでにメールで通知を受けました。

ブランドの専門家周揚(yáng)氏によると、企業(yè)指導(dǎo)者の辭任の背景には、実はその市場戦略の再考商業(yè)競爭の本質(zhì)は、成功者は王、敗者は敵である。

中身を売る

周揚(yáng)さんは記者に、中國本土ブランドの國際化は容易なことではないと言いました。海外の消費(fèi)者は中國ブランドに対して、品質(zhì)が低いという固定観念を持っています。だから、中國ブランドはもっと深く海外の消費(fèi)者の訴求を探究する必要があります。

「また、國內(nèi)消費(fèi)者にとっては、體操王子の李寧は中國の特定の年齢層の人々の記憶に殘っています。多くの‘70後’と‘80後’の消費(fèi)者は李寧本人に対するコンプレックスから李寧製品を買ったのですが、2010年の李寧の主力‘90後’の位置づけから多くの元顧客層を失いました?！?0後’の消費(fèi)者は李寧ブランドに対しても買いません。周揚(yáng)さんはブランド革新の失敗と考えられます。ブランドは自分の文化の內(nèi)包を凝縮し出す必要があります。ナイキのようなブランド文化の內(nèi)包はアメリカ精神の中の獨(dú)立と個性の成分を強(qiáng)調(diào)することにあります。不當(dāng)な位置付け、盲目的な拡張は、往々にして谷の始まりに向かう。海外企業(yè)は製品開発と革新の過程で、ブランドの積載の文化內(nèi)包を重視しています。開発された製品はよく人の目を一新させます。彼らは製品を売っているというより、中身を売って、物語を話しています。

周揚(yáng)氏によると、李寧の失敗は明らかに同じ國內(nèi)の有名なスポーツブランドに深い教訓(xùn)を與え、李寧の二の舞を踏まないように小売戦略を?qū)g施した。現(xiàn)在、安踏會社の內(nèi)部はすでに小売文化を?qū)Г趣筏?、小売モデルと合致する企業(yè)文化と価値観を創(chuàng)立しました。安踏內(nèi)部ではすでに合意を得ています。ルート端末の販売をしっかりと行い、商品を売り出すことこそが一番正しい選択だと思います。他のものは全部空論です。李寧はずっと標(biāo)識を変えて、位置を変えるやり方に対して、安踏は明らかに無視しています。また、安踏は消費(fèi)者志向の小売管理システムを構(gòu)築し、運(yùn)営効率評価システムもセットで建設(shè)された。

安踏CEOの丁世忠さんは「資金が豊富な國際ブランドと競爭し、天価を惜しまない。本當(dāng)の「國民靴」を作りたいです。もっと多くの人に本當(dāng)に買えます。100萬人に私の靴を履いてバスケットボールをしたいです。