近日，消息稱部分李寧高管已經(jīng)收到郵件通知，李寧CEO金珍君“離開”李寧。5年間，這家本土知名的體育用品企業(yè)，先后2任CEO高調(diào)扛起公司變革的大旗，最后都黯然收?qǐng)觥?/p>

　　快速提價(jià)失去競爭力

　　張志勇是李寧的第二任CEO。其從陳義紅手中接手李寧管理權(quán)，將李寧公司從10億元時(shí)代一路帶入百億元時(shí)代。在公司20周年的時(shí)候，李寧公司已在國內(nèi)擁有7900余家門店，還擁有運(yùn)動(dòng)器材品牌紅雙喜，同時(shí)擁有法國戶外品牌AIGLE和意大利休閑運(yùn)動(dòng)品牌Lotto中國區(qū)運(yùn)營權(quán)。張志勇還發(fā)起了一輪變革，讓李寧時(shí)尚化、國際化。2009年，李寧西班牙代理正式簽約;2009年7月，李寧新加坡店開業(yè);2009年12月，李寧羽毛球?qū)Ｙu店在中國香港尖沙咀開業(yè);2010年1月，李寧美國店開業(yè);2010年6月30日，李寧公司換標(biāo)，進(jìn)行品牌重塑。

　　新標(biāo)一方面引來原有喜歡經(jīng)典標(biāo)志消費(fèi)者的口水戰(zhàn)，同時(shí)也帶來了庫存問題。換標(biāo)的公開宣傳，同時(shí)意味著所有老標(biāo)的商品成為庫存商品，所有李寧門店都需要在較短時(shí)間快速清理存貨。而新標(biāo)商品大幅提升價(jià)格，直接導(dǎo)致性價(jià)比優(yōu)勢消失，使李寧的產(chǎn)品在三四線市場失去競爭力。

　　業(yè)績持續(xù)虧損

　　2012年7月，金珍君出任李寧代理CEO一職。之后，李寧品牌先后收縮與樂途、艾高的合作，停止新品牌的銷售，基本中止了張志勇的多品牌多品類布局。在國際化上，金氏亦全面收縮，關(guān)閉香港店、退出美國市場，加之受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，李寧西班牙代理商也破產(chǎn)了。另外，營銷資源分配也從張志勇時(shí)代的全面開花收縮到聚焦籃球資源，主導(dǎo)簽約CBA和NBA球星韋德，放棄了與娛樂明星林志玲、網(wǎng)球明星西里奇、柳比西奇等的代言合約。2014—15賽季CBA聯(lián)賽在即，作為聯(lián)賽官方裝備贊助商、戰(zhàn)略合作伙伴，李寧將為聯(lián)賽的球員們專門準(zhǔn)備多款優(yōu)秀的戰(zhàn)靴。

　　金氏復(fù)興李寧，取得一定成效：首先是把李寧從庫存的泥潭中拉了出來;其次，通過渠道復(fù)興計(jì)劃，恢復(fù)經(jīng)銷商信心，為李寧的改革贏得寶貴時(shí)機(jī);再次，改善了李寧供應(yīng)鏈的效率。金珍君在李寧原有期貨制組貨模式上推出快反商品組合，即快反商品通過在試驗(yàn)門店試銷，如果銷售反應(yīng)好，馬上補(bǔ)單，推向市場;如果銷售不好，則中止生產(chǎn)。不過，即便如此，李寧由于付出較大的成本，導(dǎo)致李寧業(yè)績持續(xù)虧損，市場占有率下滑，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位不保。2014年11月14日，部分李寧高管已經(jīng)收到郵件通知，金珍君“離開”李寧。

　　品牌專家周揚(yáng)表示，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人請(qǐng)辭的背后，實(shí)則是對(duì)其市場戰(zhàn)略的重新考量。商業(yè)競爭的本質(zhì)，亦是成者為王敗者為寇。

　　賣內(nèi)涵、講故事

　　周揚(yáng)告訴記者，中國本土品牌國際化，不是一件容易的事情。國外消費(fèi)者對(duì)中國品牌一向抱有質(zhì)低廉價(jià)的固有看法，所以，中國品牌需要更深入地探究國外消費(fèi)者的訴求，除了要進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的革新，還要保持和強(qiáng)化品牌原有的定位和特色。

　　“另外，對(duì)國內(nèi)消費(fèi)者而言，體操王子李寧存留在中國特定年齡段人們的記憶中，而對(duì)‘90后’年輕人則顯得模糊很多。不少‘70后’和‘80后’消費(fèi)者是因?yàn)閷?duì)李寧本人的情結(jié)才購買李寧產(chǎn)品，但自從2010年李寧主打‘90后’定位，就失去了許多原顧客群，而‘90后’的消費(fèi)者對(duì)李寧品牌也不買賬?！敝軗P(yáng)認(rèn)為，這可以被認(rèn)為是品牌革新的失敗。品牌需要凝練出自己的文化內(nèi)涵，就像耐克的品牌文化內(nèi)涵在于強(qiáng)調(diào)美國精神中的獨(dú)立與個(gè)性成分，牢牢抓住了青少年群體。而不當(dāng)?shù)亩ㄎ?、盲目的擴(kuò)張，往往就是走向低谷的開端。國外企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)和革新的過程中，都很注重品牌承載的文化內(nèi)涵，開發(fā)出來的產(chǎn)品往往令人耳目一新，與其說他們?cè)谫u產(chǎn)品，倒不如說在賣內(nèi)涵、講故事。

　　周揚(yáng)表示，李寧的失敗顯然給了同為國內(nèi)知名運(yùn)動(dòng)品牌安踏以深刻的教訓(xùn)，為了避免重蹈李寧的覆轍，安踏實(shí)施了零售戰(zhàn)略。目前安踏公司內(nèi)部已經(jīng)形成了以零售文化為導(dǎo)向，建立起與零售模式相匹配的企業(yè)文化與價(jià)值觀。安踏內(nèi)部已獲得共識(shí)，認(rèn)為只有把渠道終端銷售做好，把商品賣出去，才是最正確的選擇，其他的都是空談。而對(duì)于李寧一直在改標(biāo)志、改定位的做法，安踏顯然是不屑一顧的。同時(shí)，安踏還建立起以消費(fèi)者為導(dǎo)向的零售管理體系，運(yùn)營效率評(píng)價(jià)系統(tǒng)也配套建設(shè)完成。

　　安踏CEO丁世忠曾說：“與資金雄厚的國際品牌競爭，安踏不惜天價(jià)。我要做真正的‘國民球鞋’，讓更多的人真正買得起，我要讓100萬人穿著我的球鞋去打籃球?！?/p>