リーダーとして、あなたはチームのために基調(diào)を設(shè)定する人です。チームの規(guī)模が大きいほど、付き合いにくい人がチームの「化學(xué)反応」に參加する可能性があります。そのため、チーム全體が効率的に機(jī)能するように、彼らの精力を?qū)Г长趣驅(qū)Wばなければなりません。

以下は4種類の厄介者の例と彼らに対する妙技である。

1.水を差すのが好きな人。このような人はすべてのことに対していくつか言うことができます。何か新しいことが起こるたびに、彼はあなたにそれが通用しないことを教えてくれます。

このような人は會(huì)議中にいつもいろいろな話題に異を唱える。そして、チームは彼のようなネガティブな観點(diǎn)の肯定的な側(cè)面について議論し、結(jié)果的にすべての人が最初のテーマから外れ、全體の雰囲気もポジティブからネガティブに変わった。

このような人と付き合うときは、彼らの言いたいことをよく聞いてください。しかし、彼らの考えがあなたを岐路に立たせてはいけません。もし何かメリットがあれば、実行可能なソリューションを提案してもらい、それから適切なタイミングを探して単獨(dú)で話をして、もし自分がより積極的な方法で表現(xiàn)すれば、より大きな影響を與えることを知ってもらいます。もし周囲の人が彼らの消極的な観點(diǎn)に対して勘定をしなければ、彼らは自分の見解を変えることができなくても、行為を変えることができます。ソリューションに集中するには！

2.言い訳好き。このような人は人を狂わせることができます！あなたは彼らが積極的に參加する必要がありますが、彼らはまったく顔を出さないか、引きずって時(shí)間通りに交差しないかのいずれかです。あなたが彼らに話をすると、彼らは堂々と自分の行為を弁解します。では、あなたはどうすればいいのでしょうか。

?最初から部署、職責(zé)、締め切り期限を白紙にして記録し、すべての関係者に抄送する必要がある。

?彼らへの期待と、彼らがあなたからどのようなサポートを受けることができるかを明確に教えてください。

?経営陣に報(bào)告書を提出するよう要求し、これは彼らに自分の職責(zé)を履行するように鞭打つ。

?もし彼らが再び自分のために言い訳をしたら、彼らと面と向かって話をして、チームの成功のために力を盡くさなければならないことを理解するために、決斷的で直接的な情報(bào)を伝えてください。自分の失望を表現(xiàn)しなければならないが、責(zé)めてばかりいてはいけない。任務(wù)を遂行するには彼らの協(xié)力が必要だと明確に伝えなければならない。

?自分の上司にこの問題について心得てもらい、専門家の悪い業(yè)績(jī)が期待に背いているため、支持を勝ち取る。

3.必ず自分でキスする上司。求職者に「どんな上司があなたを狂わせるのか」と聞いたところ、多くの人が「私はいつも頭を探り、手を振る人のために働くのが好きではありません」と言っていました。しかし、自分のしたことを自分で知る必要がある管理者は何人もいない。彼らは自分たちが望む結(jié)果を確実に得ることができると思っているが、実際には、チームに一定の自主権を與えることがかえって良い結(jié)果をもたらすことができる。彼らの行為は常に不安から來ているので、彼らとうまく付き合うには、もっと安心感を與えなければならない！

どのようにして必要な管理者と効果的に協(xié)力するのでしょうか。まず、彼らが何を心配しているのかを知って、いつでも彼らに狀況を通報(bào)してください。成功記録ができたら、彼にもっと多くの申請(qǐng)をします。じこしゅけん成功を確実にするためにどのような行動(dòng)を取るのか、どのような方法で彼に進(jìn)捗を通知し続けるのかを明確にします。経営管理にもっと自由があれば、あなたの仕事はもっと立派になることを説明します。ミスをしたら、最初に上司に報(bào)告し、救済策を提出しなければなりません。

従業(yè)員は自分の職場(chǎng)を放棄しません。彼らが放棄したのは、上司を職業(yè)尊重で扱うことができないことです。このような上司を避ける方法で対処しようとするのではなく、できるだけ心配を解消しなければならない。

もしあなたが自分が自分で自分のことをしなければならない管理者であるかどうかを知らないならば、自分がいないときに混亂するのではないかと自分に休暇を取る勇気がないかどうかを聞くことができますか？あるいは、自分で答えを出さなければ、すべてのことがうまくいかないと思っていますか。もしあなたがこの2つの質(zhì)問の答えに肯定的であれば、十中八九あなたはこのような管理者です！だから、チームができるように、十分なシステム、トレーニング、チームの意思決定メカニズムを構(gòu)築しなければなりません。獨(dú)立した運(yùn)用。

4.競(jìng)合を処理しないリーダー。衝突回避はリーダーシップ會(huì)議での顕著な現(xiàn)象である。もしあなたが公開された食い違いを見たくないならば、観點(diǎn)の対抗も容認(rèn)できなくて、あなたに報(bào)告した管理者は問題を報(bào)告することはできなくて、衝突に直接対応する人もいません。結(jié)局、紛爭(zhēng)雙方は直接相手とコミュニケーションを取るのではなく、自分の同盟と相手の話をするだけだ。衝突が解決されなければ、最終的には致命的な事故になるだろう。

問題を解決するためのプロセスがないため、個(gè)人の小さなそろばんはあなたの問題を解決するよりも重要になります。あなたと単獨(dú)で會(huì)った管理者は衝突を避けています。そのため、組織はそこから學(xué)ぶことができず、同じ問題が繰り返されている。一部の管理者の目には、あなたは進(jìn)歩を妨げる良い人になっています。

衝突に対処するのが苦手な場(chǎng)合は、創(chuàng)造的な問題解決を奨勵(lì)するシステムを構(gòu)築することができます。次の小技を試してみましょう。

?問題を果敢に解決する。同僚間の協(xié)力を奨勵(lì)する。

?アドバイスチーム（衝突を嫌う管理者を含む）チーム建設(shè)の練習(xí)に參加し、衝突を解決する能力を強(qiáng)化する。

?同僚間の調(diào)停人になる、他人に協(xié)力して衝突を解決する。

衝突が避けられない以上、衝突に直面したときに問題を解決することを?qū)Wばなければなりません。衝突を嫌う上司のために率先垂範(fàn)しなければならないが、彼らに脅威を與えないように注意しなければならない。

あなたと一緒に仕事をしているすべての人を自分で選ぶことはできませんが、厄介者と付き合うときは、次のアドバイスに従うことができます。

?物事について論じる、個(gè)人に対してではない――問題を述べる時(shí)は客観的な態(tài)度を持ち、相手を責(zé)めない。

?常に果敢に自信を持つこと。慣れているかどうかにかかわらず、話すときは果敢に自信を持つことが説得力があるからだ。

?できるだけあなたの機(jī)嫌を損ねた人と直接付き合う。人にむやみに非難したり、自分の考えだけを述べたりしてはいけない。

?付き合いやすいかどうかにかかわらず、すべての人に職業(yè)行為に対して同等の責(zé)任を負(fù)わせる。

?消極的な人にあなたやチームに対して多くの権力を行使させないでください。彼らの影響力を制限しなければなりません。