2014年の「ダブル11」貓ショッピングカーニバルでは、

売上高は2.6億元で、全クラスのアパレル企業(yè)の第一位となりました。

これは中國のファストファッションのリーダーとして、ユニクロのオンライン市場での勝利を表しています。オンラインでは、ユニクロの中國での拡大が加速しています。

ユニクロ大中華區(qū)CEOとして、

朝6時に事務室に入り、本部との會議に參加しました。

毎週月曜日の例會では、先週の売り上げをまとめて、今週のコア商品戦略を立てて、火曜日の朝には全國の店舗で時間通りに手配します。

このように繰り返して、潘寧はすでにユニクロで20年間働いていますが、彼はこの仕事に対して依然として「新鮮さ」を保っています。

現(xiàn)在、ユニクロの在庫ゼロ、基本形、データベース管理などのキーワードが絶えず市場と消費者に認められ、潘寧の中國の未來に対する構想が次第に明確になってきた。

2014年度終了（2014年8月31日）時點で、ユニクロの大中華圏全體の店舗數(shù)は374店舗に達した。

潘寧さんによると、ユニクロは毎年80～100社の発展速度で中國に出店するという。

2013年のデータによると、ユニクロは中國に82の実體店を開設し、同類のファーストファッションブランドH&Mの62社、Gapの28社とZaraの18店舗を上回っている。

このような急速な拡大のペースで、人材の募集と育成が追いつけるかどうかは、ユニクロが大學生を?qū)澫螭四技筏皮い毳签`タからもわかる。

ユニクロの卒業(yè)生は毎年10萬人を超えていますが、ユニクロの実際の欠員は500～600人しかいません。2013年の新入社員は587人で、1/200の競爭率はユニクロの採用のシンボルとなっています。採用の難しさも増しています。

時間は10年前に帰って、潘寧は人材の苦境を招きにくいことに直面しています。

2001年にユニクロが中國に入るのはあまり成功しませんでした。香港市場で成功した後、2005年末に正式に中國市場を接収し始めました。

當時大陸には9店舗があり、2軒は北京、6軒は上海、1軒は杭州だった。

ファーストリテイリングの主席と最高経営責任者の柳井直交は彼に最初の任務を與えました。北京の2つの店舗を閉店し、上海店に集中して取り組みました。當時、潘寧の配下には約30人の従業(yè)員しかいませんでした。

柳井は潘寧に対して大きな期待を寄せています。「中國で成功するためには、まず中國の人材を育成し、第二に消費者の信頼を得ることです?！?/p>

2005年までに、ユニクロは中國で利益を得ていませんでしたが、潘寧は就任後、一連の戦略的調(diào)整を経て、最終的に中産階級に向かう人の群れになりました。

ユニクロブランドは消費者の認可を得て、発展していきました。

人材のボトルネックは拡大の最大の難題となっている。

2008年までに、ユニクロは中國で十數(shù)店舗まで発展しましたが、國內(nèi)の小売ブランドはすでに百數(shù)千店舗の規(guī)模にまで発展しました。

當時、各大學で企業(yè)説明を行っていた時、潘寧さんはいつも大きな會議室に直面していました。數(shù)十人の學生しかいませんでした。彼はユニクロの未來の「中國第一、世界第一」の構想を話していました。

そんなに落ち込んでいるシーンは全部頑張ってきました。最終的には、歩いてきた道が正しいということを証明しました。夢は実現(xiàn)できると思います。

彼は回想している。

ユニクロ中國チームは募集段階から人材とのコミュニケーションを重視するように要求しました。

ユニクロの幹部から、親身になって、管理層は「將軍」でもあり、「兵士」でもあり、率先して働きます。

彼本人の年の半分の勤務時間は求人関係です。

ユニクロの募集體制では、応募者がインターネットで応募し、試験後に店長の面接に入ります。その後、區(qū)経理、人事総監(jiān)督、副社長などのコーナーを通過します。

この500人以上の中の一部は私がボードをたたいて面接に合格したものです。

彼は言った。

しかし、どうやって一家の年を

何千萬円を超える店舗を、20代の若い店長に任せて管理していますか？その中の求人とトレーニングの仕組みが成功するかどうかの鍵を決めています。

潘寧から見れば、若者を?qū)恧谓U営者に勵ますために、若者に期待して、実戦の中で彼らを育成して、最終的に共同で経営実績を完成させます。

毎月、彼と副総経理はそれぞれ全國各地に赴き、直接に現(xiàn)場の従業(yè)員と交流します。

効率的で専門的な求人と育成の仕組みは毎年80社を超える店舗のスピードと完璧につながっています。

ユニクロは小売業(yè)の「黃埔軍?！工韧獠郡樵u価されています。人材育成のスピードと素質(zhì)は広く業(yè)界に認められています。

と潘寧さん。

年間80店舗の純増加は、ユニクロが5年前から始めた経済データ調(diào)査システムの背後にある。

潘寧氏によると、中國の省都都市から二、三線都市までの全面的な調(diào)査はGDP、可処分所得、都市の未來発展計畫及び主要な商業(yè)圏にかかわるもので、五年以內(nèi)に累計完成した。

これらのデータは一年か二年で開花します。

潘寧さんによると、ユニクロは北の深さにある都市の店舗は100店舗を超えています。今も三四線都市に伸び続けています。データ認証後に有効に配置する必要があります。

2013年、ユニクロは世界最大の旗艦店を上海に定著させ、外部から「ユニクロ宇宙旗艦店」と呼ばれるようになりました。これもユニクロが中國市場に注ぎ込んだマークです。

潘寧から見れば、この都市はユニクロブランドにもっと多くの存在感を與えています。

上海は昔は中國ブランドの象徴地でした。將來は香港と同じように、世界の中國を知る窓口になります。

彼は言った。

三四線都市への拡張の過程で、ユニクロは地域の「金鉱」を掘り続けています。

広義では沿岸地域の発展が早いと考えられています。例えば、北上広深など四つの超一流都市はいずれも東部沿岸に集中しています。

しかし、西北、西南などの地區(qū)の消費潛在力は絶えず掘り下げられていると潘寧さんは紹介しています。

昆明を例にして、ユニクロの大型店の売上高は上海地區(qū)と同じぐらいですが、昆明の人口は上海に遠く及ばず、一人當たりの収入も上海より低いです。

「なぜ売り上げがいいですか？內(nèi)陸都市は消費需要があるので、消費者の穴を見つけて、顧客の信頼できるブランドになることで、消費を強化することができます。」

潘寧さんは言います。

最近、ユニクロは蘭州、銀川、フフホトなどの西北市場に進出しました。西安、鄭州などの中部都市でも、市場開発のデータは予想外にいいです。

潘寧さんは一部の原因をインターネット、及びモバイルインターネットの発展にまとめました。ユーザーは世界各地からの消費情報をより効果的に入手できます。

インターネットとモバイルインターネットの発展に伴って、私たちは足を速めるべきです。これも消費者の成長速度に追いつくためであり、これは私たちの未來の成長空間を表しています。

彼は「雙11」の売上高が有力な証拠であり、中國市場は一日に571億元の販売実績を作り、先進國は中國の時代の流れについて行く方法を重視していると述べました。

ユニクロはモバイル端末の流れに応じた速いファッションブランドの中で反応が速く、2.6億元の「雙11」の販売データの中ですでに成果が現(xiàn)れ始めました。約半分の注文はスマートフォンのモバイル端末から來ています。

最近発売されたユニクロの「コード」では、ユーザーが攜帯電話でユニクロの店舗や屋外広告に登場する製品の二次元コードをスキャンすると、製品の材質(zhì)、価格、デザインなどの詳細な紹介が見られます。

お客様が店內(nèi)でお気に入りの商品に該當する番號と色がなければ、バーコードをスキャンしても一番近い店舗と在庫狀況を調(diào)べることができます。

潘寧から見れば、これは新しいユーザーがユニクロの制品の特性を知るための近道であり、企業(yè)に対してより高い挑戦を提出したのである。

將來はユーザーがコードをスキャンしてネット上で注文することを?qū)g現(xiàn)するかもしれません。商品は直接家に送ります。

現(xiàn)在、ユニクロ全體の売上高の中で、オンライン部分は総売上高の6%だけを占めていますが、潘寧はオンラインプラットフォームの將來の巨大な成長空間に自信を持っています。エレクトビジネスの技術、物流及びO 2 Oなどの障害を突破した後、未來のオンラインでより高い売上高を達成することも可能です。

ユニクロ製品の機能特性はいつも興味津々で、陰で東レ研究開発チームから支持されています。

柳井正は1998年に東レの前田勝之助元會長を訪ねたことがある。

2006年に雙方は正式に「次世代原料開発チーム」を設立しました。

軽薄型の保溫下著「ヒートテック」を例に、2011年秋冬に1億枚を販売した。

潘寧さんは「中國人は厚さだけで保溫できるという固定観念を変えました。

今年はまたアップグレード版が発売されました。まだ売れ行きがいいです?！?/p>

製品の研究開発後、ユニクロの主要生産拠點は依然として中國にあり、現(xiàn)在75%を超える製品は數(shù)十社の大型中國製造企業(yè)と協(xié)力しており、毎年6億件近くの製品が中國で生産されています。

生産量が多いので、研究開発から生産に転化する工程では、厳しい品質(zhì)管理が必要です。

「専門家がいます。彼らを中國の工場に派遣して、メーカーと共同で研究開発してどのように実施しますか？その中には実際の生産工程で標準品質(zhì)に転化できる製品があります?！?/p>

潘寧さんは紹介しました。

この段階では、上海の研究開発技術者が參加し、直接に東京、ニューヨーク、パリと緊密に交流し、ファッションと機能性の情報を収集し、現(xiàn)地の中國のビジネスパートナーと共同で研究開発を現(xiàn)実的な製品に変えます。

製品以外にも、ユニクロはサービスを極めていくことを追求しています。これはユニクロの日本からの遺伝子に遡ります。

日本のサービス意識はユニクロの中國での優(yōu)位性を際立たせている。

潘寧さんは「ますます多くの中國人が日本に行って消費するようになりました。

一人の中國人は平均的に日本に行くと5萬円以上かかりますが、韓國やアジアなどの國の一人當たりの消費は1萬円以上です。

中國人の消費観はとても賢いです。お金を払ってもっと価値のある商品を買いたいです。

日本の消費者は最も厳しいと指摘されています。企業(yè)は日本の消費者の“洗禮”を経て、世界に進出する可能性があります。

「サービスイコールユニクロ」はユニクロ內(nèi)部の発展基準になっています。

従業(yè)員は日常的に「お箸を噛む」というスマイルトレーニングを行います。7秒以內(nèi)に服を畳みます。ストップウォッチをつねって、レジのスピードを計算します。店の店長は半年ごとに全國範囲で転勤します。

今まで、パンニングは相変わらずよく従業(yè)員を激勵しています?！附癀撺伐螭蛱い啶韦悉盲趣ⅳ胜窟_より速く踏んでいます。服を畳むのはきっとあなた達よりいいです。」

現(xiàn)在、ユニクロが中國で開設しているのは全部直営店です。