ある時(shí)、効率の高低とは戦略と計(jì)畫の実行率を指します。張瑞氏は「問題を見つけ出すということは、問題を見たら、大量のきめ細(xì)かさと実際に生産ラインに深く入り込む必要があるということであれば、最終的にコスト最適化の戦略実行を?qū)g行することは完全にチームの協(xié)力によるものである」と考えています。

ボソンの各部門には「コーディネーター」がいます。彼の仕事は特にコストの最適化に向けて部門の協(xié)力をすることです。例えば、私たちは生産道具を必要とする部門が協(xié)力して一つの仕事を完成したら、この部門のコーディネーターを探して、彼を通じて私達(dá)の考えを?qū)g行します。このようなコスト最適化を目的とした絶え間ない內(nèi)部調(diào)整すべての博世の従業(yè)員はすべて知っていて協(xié)力しなければならないので、これはすでに1つの體系になりました。ある程度、企業(yè)文化の一部になったと言えるでしょう」

財(cái)務(wù)の専門家にとって、製品と技術(shù)に対してよく知っているだけでなく、部門の協(xié)力と協(xié)調(diào)にも強(qiáng)い能力を持っています。張瑞は自分のこれらの能力と素質(zhì)の育成を説明して、前に連想して従事していた経営分析の仕事のおかげです。

張瑞は博世グループに加入してコスト最適化管理の仕事を擔(dān)當(dāng)する前に、連想で財(cái)務(wù)分析の仕事をしたことがあります。張瑞氏によると、両社は大きな違いを持っています。中には文化の違いだけでなく、製品の違い、業(yè)界の違いも含まれています。LenovoはPCメーカーであり、市場志向の會(huì)社であり、より多くのポイントは「どのように製品を売り出すか」であり、製品のコスト構(gòu)造の中で、原材料のコストが圧倒的に多いです。Lenovoの生産ラインは部品を組み立てることを主として、つまりチップとCPUなどの原材料の仕入れ価格が下がる限り、製品の価格も下がります。だから、連想のコスト最適化のポイントは、サプライチェーンの最適化です。私達(dá)がもっと重視していたのは先端の販売、市場、プロモーションなどです。もちろんこれらはコストの最適化だけではなく、多くの設(shè)計(jì)データと市場の分析は財(cái)務(wù)擔(dān)當(dāng)者に専門的な財(cái)務(wù)知識だけではなく、豊富なものが必要です。製品の知識。データ分析をする時(shí)は、伝統(tǒng)的な歴史データ分析に限らず、できるだけ前に進(jìn)める必要があります。予測と予算管理をします。

それに比べて、博世は技術(shù)志向型會(huì)社に屬しています。多くの技術(shù)は業(yè)界でリードしています。研究開発もリードしています。私たちは生産ラインごとのコストが高いので、バックエンドの製品工程、製品設(shè)計(jì)、研究開発などに重點(diǎn)を置いて、バックエンド生産の財(cái)務(wù)コスト最適化に専念します。

連想する財(cái)務(wù)分析の仕事で、張瑞十分は「人を怒らせる」。連想する財(cái)務(wù)分析の仕事で多くの仕事の経験を蓄積させたと言えます。これは伝統(tǒng)的な財(cái)務(wù)管理とは違った職位です。例えば、以前ある社員の出張精算書が財(cái)務(wù)部門に提出されました。明細(xì)がはっきりしていたら、領(lǐng)収書がそろっていて、各級の指導(dǎo)者のサインも全部確認(rèn)しました。しかし、財(cái)務(wù)分析員にとって、今回の出張の合理性を分析します。プロセス制約とは、つまり全社で最も人に嫌われる仕事ということです。

しかし、このような仕事の経験は後にボソングループがコスト最適化管理に従事する時(shí)に部門のコミュニケーションをするために多くの経験を蓄積しました。張瑞さんは正直にコスト最適化の仕事をしていますが、各部門とコミュニケーションを取る必要があります。これらの経験は大きな役割を果たしました。

近代的な財(cái)務(wù)管理はすでに精確な細(xì)分がありました。予算管理や経営分析、あるいはコスト最適化管理においても、財(cái)務(wù)擔(dān)當(dāng)者が一名になることを要求しています。「業(yè)務(wù)や製品に対して正確な把握があり、張瑞さんによると、本當(dāng)に仕事を?qū)g行する必要がある時(shí)、私達(dá)は業(yè)務(wù)員と同じ専門的な態(tài)度で彼らとコミュニケーションするのが本當(dāng)に有効です。」